企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。因此，企业成本管理的意义重大。
价值链成本管理模式是一种在传统价值链思想的基础上，吸收虚拟价值链理论、价值网理论的管理思想；是一种以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的管理思想；是一种旨对供应商、制造商、分销商和最终用户之间物流、资金流、信息流的实施有效控制，旨在使企业较好地管理由原料到产品加工到顾客的全过程，优化企业的核心业务流程，降低成本，提高顾客的满意度，增强企业的竞争力，把传统的静态的成本管理发展为动态的业务流程的管理思想。
1.我国现行企业实施价值链成本管理模式存在的问题
1.1 数据收集困难。
价值链成本管理是一种新的研究思路,目前在实施过程中还受到多方面的限制,主要是数据收集方面的困难,因为现在会计系统建立的基础不是基于价值链这种活动与流程的思想,不能为其提供所需要的数据。但随着信息技术的发展和竞争的激烈,企业将在微观的层次上研究成本管理问题,研究价值链活动的成本驱动因素,能为建立更复杂的会计系统提供条件。企业从事价值链活动,一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务；另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。价值链的成本管理系统是企业在市场调查、需求分析的基础上,对产品规划、设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸因素进行科学、严格的计算,制定并分解目标成本。对实际发生的耗费进行限制和管理,并将实际耗费与目标成本进行比较,找出差异,采取措施予以纠正,保证完成预定的目标成本的一种成本控制系统。 我国以部门为单位进行核算和实行激励机制的企业组织形式，造成了企业内各个部门及员工在工作时不是从企业整体的角度出发去考虑问题，而是片面地追求本部门的利益。同时，对于员工和部门的评估只注重短期的、本部门的业绩，造成企业的价值链扭曲和变形，以及资金、时间和人力资源的浪费，企业无法合理分配各种现有的有限资源。
1.3 只注重有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因。
在成本动因的分析上，传统成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了与企业成本管理密切相关的无形成本动因。实际上，企业生产开始之前就己有约束产品成本的、非量化的无形成本动因，如企业规模、地理位置、整合程度等。据国外有关表明，后者对产品成本的影响要远大于前者。因此要从战略上去考虑无形成本动因，这样有利于企业获取持久的竞争优势。
1.4 信息系统落后。
任何一个孤立的信息系统只能回答局部的问题，无法有效地提供跨部门、跨系统的综合性的信息。由于环境成本管理，需要企业之间、企业内部各个部门之间的紧密合作，但是由于不同企业或企业内部各部门处于不同的环境下，
彼此之间缺少信息通道，就面临着信息传递的问题，也就是说会面临信息传递不及时、甚至无法畅通的问题。当企业运用价值链进行环境成本管理时，这种问题不仅存在于企业内部，也涉及到企业外部。我国大多数企业信息技术仍很落后，没有充分利用区域网和互联网等先进手段，致使信息收集不全面、不及时，信息处理不准确，相关部门之间信息传递不通畅，致使一些重要的信息并不能被企业系统内各部门共享，使得信息资源浪费，直接影响了企业的竞争力。
1.5 没有将顾客需求放在 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一位。
企业的生存和发展不能脱离顾客的需求而单独存在，特别是在市场竞争日益激烈的今天，满足顾客需求更加重要，因此，尽可能快地了解顾客的需求并对此做出迅速的反应以提高顾客的满意度己成为企业获得竞争优势的重中之重。有一些企业降低成本，提高销售额而忽视了顾客的需求，也许在短时期能够带来企业的高利润，但是，最终会失去企业竞争力而被市场
淘汰。
2.基于价值链理论的成本管理的实施建议
针对我国企业在利用价值链进行成本管理过程中存在的问题，可从以下五个方面加以改进。
2.1 统一企业成本价值链各环节的成本数据口径。
在分步实施基于价值链理论的企业成本管理的过程中，要做好企业成本价值链的整体规划，以防止成本数据信息流在企业成本价值链之中不畅通，但是在企业成本价值链各环节之中畅通无阻情况发生。到时又要矢动干戈，重新调整，从而延迟了整个实施工作的进程。
对于企业成本价值链各环节中的信息流——企业成本数据，一定要统一数据口径，若财务中用到的，一定要与财务数据的口径相一致。因为，财务经过历史上的长期发展己形成一整套科学的数据设置口径，特别是因为财务数据对于企业本身、投资者、债权人以及政府等都有着重要使用性，国内及国际上都形成了完善的关于财务数据口径的法律。因此，这样不仅有利于今后继续价值链成本管理的实施工作，有助于企业战略决策上的管理。
2.2 企业最高领导层应高度重视和全力支持。
基于价值链理论的企业成本管理在实施中是否成功，主要取决于最高领导层，特别是主要领导者。由于企业在实施过程中，企业的组织结构由原来相对封闭的部门职能建立变为以企业价值链为核心建立。传统部门之间的边界变得模了，对于基层员工要求和管理层员工的权利、利益的分配有了显著的变化。这就要求主要领导者能把大家调动起来，统一思想，做好沟通工作，并且全力支持项目负责人的工作。其做法主要是：在实施中遇到阻力时，无论是技术性问题，还是企业实施环境问题，都要亲自参与研讨，亲自监督解决途径的落实。企业最高领导层的高度重视和全力支持，可以解决基于价值链分析的成本管理在实施中的最大困难。 2.3 实施工作可依据企业自身条件分步进行。
由于面临的环境不同，我们应该用权变的思维去选择企业的成本管理模式。在一定时期内建立一整套的基于价值链理论的成本管理体系，企业需要花费大量的人力、物力、财力，而企业的经营管理目标首先是生存，然后才谈得上发展。作为基于价值链理论的企业成本管理是有助于企业良性发展的，而不是拯救企业的灵丹妙药。因此对于不同企业而言，由于它们的经济实力和生存状况不同，若有条件，在一定时期内建立一整套完善的基于价值链理论的企业成本管理有助于企业有效降低成本，提高竞争力；若没有条件，就没有必要一步到位，可以按企业经营中成本问题严重的先后顺序，分步进行，逐步到位，最终达到基于价值链理论的企业成本管理体系的全面实施工作。由此可见，企业集团最适用的成本管理模式在不同的内外部环境下不可能千篇一律。
2.4 建立有针对性的员工培训系统和有效的激励机制。
成本管理新模式的实现与应用离不开大量系统、良好的培训。实施价值链成本管理成功的关键在于真正意义上的自上而下的全员参与，而且科学的方法需要人的理解、人的落实。如果员工素质未达到一定的程度（无论是工作技能还是工作态度），企业成本价值链上有利于成本下降的因素被忽视，或者理论上可行而实践中却无法实现，那么企业成本的控制与管理显然达不到预期的目标。因此，只有建立有针对性的员工培训系统和有效的激励机制才能保证企业成本管理的有效实施。
2.5 咨询解决实施中遇到的难题。
在实际工作中难免遇到的突发问题，有时需要借助专业人士的智慧来解决，预期达到理论与实践的结合，拓展企业管理阶层的思路。
3.结论
企业价值链成本管理模式的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分。如何正确引进和运用价值链成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。要对成本进行有效的控制，要求企业各部门的协调和共同努力。在今天，经济环境发生剧变、信息技术飞速发展，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以加强企业的竞争力，迎接全新的挑战。
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1.2 系统协调性差，存在着部门主义。
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