在企业的产品成本构成中,采购成本占企业总成本的比重在30%~90%,平均水平在60%以上。对于一个企业来说,采购成本就成为企业成本控制中的主体和核心部分,采购成本控制也就成为企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。
采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。麦肯锡的数据显示,在购买商品和服务上的支出可以占一个企业总成本的70%。每节省1%的采购成本,就能贡献4%-10%的利润增长。虽然采购对企业的影响如此之大,但中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样,大部分企业的采购职能被忽视,CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。
原材料价格的上涨,美元汇率的不断降低,中国企业的采购成本急速上升,而且对上升的成本,大部分企业没有办法通过提高价格进行消化。因采购而产生的经营压力正在成为企业的一个大难题,降低采购成本已经成为燃眉之急。
1 精益生产与设计改善
通过精益生产、六西格玛、改进设计节省整体的成本。比如以前有一种电机设计。用的铁和铜很多,通过设计改善,新设计用的铜比以前减少30%,虽然铜的价格上涨了很多,但是新的设计导致铜的总采购量和采购金额都有降低。
2 精选供应商
企业与供应商之间的关系是长期、共荣的关系。企业频繁地更换供应商会无形中带来成本的增加,因此精选供应商才是企业的明智之举。采购很难找到一种平衡,既有体系、质量,又有价格优势、稳定的生产,在中国找这样的供应商相当难。市场环境的变化越来越快,很多新的供应商在不断涌现,企业必须知道最好的供应商在哪里,所以在选择供应商的时候一定要精心仔细。
3 集中采购
集中采购就是把分散执行的采购需求集中起来共同委托给供应商进行,这样就能够在价格谈判方面使供应商做出一种策略上的让步。我国一些建筑企业的钢材进货就显得比较分散,进货权分散到项目部甚至项目经理一级。而且每批进货数量不大。如果统一采购,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货而节约成本,更可以通过分析市场趋势决定是否储备钢材,从而规避价格上涨带来的风险。海尔集团实行“四大”集中采购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源。”整个集团仅仅通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到20%~30%。
没有多品类的产品线,产品销量没有达到一定规模,实现集中采购就比较困难。要做到集中采购,不单单是靠公司采购部一个部门就能够完成的。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,尽量做到标准化,以便能够采用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,为实现集中采购创造了必要的条件。
在采购价格问题上,中小企业常常处于一种绝对的被动地位,因此,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。中小企业可以考虑组织或加入采购联盟,在原材料采购上联合起来,一来集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,增加防范风险的能力;二来通过直接与制造商交易,减少中间层次,可以摆脱代理商的转手成本,大大降低流通成本和保障产品质量。
4 战略库存
基础原材料价格的上涨,各个环节的供应商对价格的上涨就会产生一种预期,出现囤货,这会助长价格继续攀升。采购方可以通过战略库存进行储备,也就是通俗意义上的货物囤积,规避价格的剧烈震荡带来的风险。
期货也是一种有效的策略。很多企业在前期会跟客户签固定价格的合同,但是交货期横跨一年的时间,分批交货。定价是以现在的现货价格确定的,但是过程中成本会上升,这可以通过期货票据的操作平抑价格的异动,平抑过程中成本的变化。像一些贵重金属、有色金属、关键的粮食都可以使用这种模式。
5 采购集成 企业面临的竞争压力很多来自于它能否快速响应客户的要求,快速应对竞争对手。这就需要对速度反应的灵敏性,这种灵敏性必须要求各部门的协同参与,特别是采购部门。参与使得采购部与研发部、市场部、生产部都会形成一种互动,形成一个整体,也就是采购集成。
在产品研发阶段,采购部应该给研发部提供外部供应市场的数据和信息,或者在组件的选择上提供一些倾向性的建议,不同的组件采购成本差异性是很大的。在管理上采购部也要做很多工作,应该对年度采购的数量、时间安排、预算等进行有效管理,这将有助于采购部门制定宏观的采购战略,包括集中采购模式、战略库存等。
6 注意非价格因素
成本不等于价格,价格只是采购总成本的一部分。由采购活动导致的所有支出是总采购成本。有时候价格降不下来,但是通过非价格因素可以把成本降下来。
非价格因素有很多,比如质量、交货期、固定资产等。质量的高低会带来采购方在质量抽检上的成本变化,质量合格率高,抽检率小,而且过程中产生的质量问题少,导致生产的间接损失也会变小。交付期有长有短,这会带来库存的变化。交付期越长,需要储备越多的原材料库存或安全库存;交付期越短,需要的储备量就越少,从而影响库存成本。固定资产里主要涉及设备类的采购费用,在设备的生命周期里,维护维修、处置或者升级,有很多成本产生,在采购这类设备的时候,要把未来可能产生的成本都要估算进去。
7 重视人才培养
麦肯锡的一项调查结果显示,高绩效采购团体的整体采购工作每年创造的成本节约几乎是低效采购团体的6倍。但是对很多中国公司来说,采购人才的缺乏影响了团队的绩效。
国内从事采购的职业经理人大多没有接受过专业化的教育。采购经理人一是经验型的,靠经验的积累来进行采购工作;二是流程型的,很多采购经理人采购中只会一种工作,整体构架能力弱,有的人就是靠挖掘供应商,更多的人主要是做订单管理。
专业培训水平目前在国内也是参差不齐,很多企业的内部培训和顾问公司的公开课,也不成体系。另外还有采购人员的职业道德问题。采购部的负责人在私营企业里一般是企业家的亲戚;在其他类型企业里,一般是管理者的嫡系或亲信。这也构成了中国采购环境中很独特的一种现象,基于人的信任,而不是基于管理系统的坚实。
8 快速反应
一个公司对市场的快速反应能力很重要,快速反应和库存是一对矛盾体,要减少库存的成本, 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一,供应商的本地化,像珠三角和长三角地区,基本上达到了采购的本地化,在珠三角买电子用品,大多数可以买齐。第二,供应商管理库存,这种模式把更多的主动权、补货权转给供应商,供应商对采购方的库存量负责。企业需要补货时立刻补货,本质上是供货模式的变化,将供货的主动权向供应商转移。要实现供应商管理库存需要相应的条件,一是信息传递要快,信息化的对接是前提。二是采购方愿意把信息披露给供应商。第三,采购方对供应商的信任,或者供应商要具备基本的商业信誉。第四,双方的管理水平具有较高的层次。
9 全球寻找供应商
企业要想降低成本,提高采购方面的竞争力,就必须面向全球寻找合适的供应商。同样是受到原材料涨价的威胁,能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。真正的全球采购,可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。在利用全球资源时,特别应该关注税收。要重视保税物资的应用,所有供应出口产品的进口原材料都应进行保税,为进口的原材料节省成本。
10 战略采购
战略采购是一种有别于常规采购的思考方法,它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说,战略采购是基于系统地评估一个企业的购买需求以及把握企业内、外部机会,从而减少采购总成本的一种管理方法。战略采购的好处在于充分平衡企业内、外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。
战略采购首先要考虑总购置成本最低的原则。总购置成本不单是价格,还承担着将采购的功能提升到全面成本管理的责任。总购置成本是企业购置原材料和服务所支付的实际总价,包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本,总成本最优被许多企业的管理者误解为价格最低,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。战略采购过程不应当是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
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