完善企业财务控制的对策

　前言:企业内部的财务控制体系是现代管理的重要手段,是规范企业管理行为的基本准则,是规避企业经营风险的重要措施,将企业内部的财务控制体系完善统一建立好,不仅可以提高会计们的信息质量,还能提升企业整体的管理水平。
　　
　　一、企业财务控制的定义
　　
　　企业财务控制是指企业的财务部门以及企业的员工们,通过认真贯彻落实财务制度,财务法规,财务定额、财务计划等一系列的财务相关条理,对企业的资金运转,日常财务活动或现金流转进行指导、组织、督促与约束,以此来确保企业财务计划实现的管理活动。企业的财务控制实质上就是对企业中利益相关的组织、人员行为的控制,即通过控制财务活动中的资产、人员行为来协调各方的目标,保证企业月标的实现。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、当前企业财务控制的现状分析
　　
　　当前,由于我国财务管理过度的分权,机构设置的不合理,从而导致了财务控制机制的失效,带来了财务权力分散、费用支出失控、组织机构不完善并缺乏监督机制等一系列的诸多问题:
　　
　　(1)财务权力分散,缺乏监督机制
　　企业集团公司的子公司、分公司享有过多的资金调配权,集团公司对下属企业的财务行为缺乏监督,为各种违规行为开了方便之门。在企业集团公司和子公司两个层次上,往往缺乏规范的决策机构,决策程序以及有效的内部监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为,导致少数企业经理人通过合法或非法途径,利用手中的权力转移、侵吞公司资产及其收益,谋取各种利益,财务权力过度分散的直接后果,一是企业难以实现经济资源在集团内的最优配置,另发挥企业集团的规模效应成为了空谈。二是会加大母公司对子公司的财务行为控制的难度,子公司出现违规操作、只顾小团体的利益而置集团利益而不顾的行为也在所难免。
　　
　　(2)机构设置不合理,缺乏活力
　　主要问题出现在企业领导人身上,现在多数国营企业领导人(厂长或者经理)交纳的风险抵押金只是象征性的,对他们根本无法形成约束力,事实上,许多企业所谓的“自主经营,自负盈亏”基本上是一句空话。一旦经营管理出了问题,负担损失的仍然是国家而不是厂长或者经理,在这种情况下,经营者是不会重视内部财务控制和制度建设的。不少企业的内部财务控制制度残缺不全或者有关内容不够合理,或者制度制订的比较笼统,不具有操作性,更多的是有章不循,有法不依,将制订的规章制度写在纸上,贴在墙上,其目的不是要贯彻落实,而是为了应付有关部门的检查和审计。具体应该怎么办,一把手最后说了算。这种执行中的随意性使内部财务控制失去了它应有的严肃性和科学性。实质上,是企业管理的传统机制没有改变,科学合理的公司治理结构没有建立起来。
　　(3)内部控制制度不健全,会计人员的责权利划分不清
　　在目前财产权与经营权相分离的情况下,企业的所有者与经营者之间因目标函数取向不同而形成利益冲突。所有者的资本一旦投入企业就形成法人财产,经营者就可以支配这些财产,如何使经营者按照所有者的目标和要求使用这些财产,就必须建立起一种控制与约束的机制。由于我国受传统经济模式的约束,国有企业形成了所有者缺位和“一股独大”的情况,经营者以法人代表的身份占据着企业所有者的地位,掌握着企业的最终控制权,企业经营者实际上是在没有内外监督的情况下,全权经营这部分国有资产,于是便相当广泛地产生了内部人控制的现象。一些企业经营者为了追求自身短期利益最大化,指使或者授权会计部门、财务人员做假账,伪造会计凭证,办理违法会计事项,从而使会计和财务工作受制于企业领导人。
　　
　　(4)组织机构不完善,导致财务控制机制失效
　　①董事会的构成不合理且功能缺损。董事会是在公司治理结构中具有核心作用的组织,需要独立、公正地行使决策和监督的职能。在我国,董事会是由日常的经理人员组成的。董事长兼任总经理,形成自己监督自己的局面。导致董事会监督经营者的治理结构形同虚设。
　　①监事会职能难以发挥,监事会地位未落实,导致职能难发挥。监事会在公司的治理结构中处于与董事会并行的地位,直接向股东大会负责。其主要职责就是监督董事和经理人员的行为。然而,目前在相当一部分公司里,监事被董事及经理视为从属的被领导的地位,监事不理事务挂虚职很普遍,监督无从谈起。　三　完善企业财务控制的对策
　　
　　(一)完善集团董事会结构
　　董事会结构作为法人治理结构的中间纽带,联结着所有者和经营者两方利益,防止所有者的干预,监控经营者的行为。而董事会工作是否有成效,关键是其人员构成。从现代企业制度发展的经验看,建立一个社会化、专业化的董事会是必然的趋势。社会化的标志是外部独立董事的选择还要考虑其他相关者的利益,增加外部董事,外部董事独立于集团,能加强董事会决策的独立性,专业化是企业集团规模扩大、经营多元化的要求,其象征是专业委员会的形成与运作。
　　针对我国企业集团的实际情况,可以借鉴国外的做法,在集团董事会下面分设各类委员会,采用吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表担任主任委员,董事会将一部分分支机构及子公司的重大决策权下放到各类委员会,并做出决策。在保证集团总部权威的同时,公司总部与分支机构及子公司之间就有了有效的信息沟通,通过分支机构及子公司的意见反馈,可使集团总部的决策更加科学化,有效落实董事会的决策,以实现企业集团的财务集中控制目标。
　　
　　(二)强化资金结算中心
　　资金结算中心是指在集团内部成立一个相对独立的职能机构,由母公司负责具体运作、经营,该机构根据公司的实际情况,参照银行业务的运作方式,向下属公司提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等服务,同时,对这些公司进行必要的财务监管。
　　
　　(三)完善内部财务控制制度,明确财会人员的权责利
　　在公司治理的机构设置上应体现内部财务控制的要求,如设置财务总监、总会计师岗位,并实行双向控制等,在管理度上,应建立健全如经营计划制度、财务预算制度,指标考核制度等。财务控制必须包括从计划的制定与指标的分解到实现计划目标为止的全过程。从机构上、职责上、管理上、制度上实施严格的控制措施,这是保证企业经营活动和财务管理按计划目标合法、有效,有序进行的重要措施。内部财务控制主要通过编制、执行和监督财务预算,以及经营计划来对企业各项经营活动和各项财务活动进行有效的严格控制,同时制订严格的内部规章制度,如记账人与经营业务事项和会计事项的审批人、经办人,保管人、出纳等职务权限应当明确界定,以确保企业财产和资金的完整和正常运营。
　　
　　(四)建立健全的内控机构,将内部审计与外部审计的工作相结合
　　企业内部审计是企业为防止局部利益可能损害企业的整体利益,建立健全内部审计机构,首先必须制订内审准则,以此来减少企业内审的随意性。内审部门的负责人必须能和董事会建立起直接交流信息的机制,并直接向董事会提交书面工作报告,形成对企业经理人的制街机制。内审负责人的任免权应属于董事会,内审人员不得承担经营责任,不能参与内部控制系统的设讯安装和执行。内审人员应定期轮换,长期负责某一管理职能或部门的审计工作也会使审计者与被审计者的关系产生微妙变化,所以定期轮换可以从组织上保障内审人员的独立性。不仅如此,内审机构还要结合本企业自身的特点,制订相应的内部审计制度和外部审计的控制制度,被审查的各个基层单位,也要建立相联的制度,以配合内审与外审的工作。而外审人员也要经过对有关制度的审计,提出企业存在的现今问题及改进的措施,以促进内审工作更加制度化,规范化。只有将企业的内部审计与外部审计工作妥善地结合起来,形成一个完整,协调的监督体系,才可让企业的财务控制系统更加完善。