摘要：大企业的财务控制是企业管理总部控制整个企业的主线与基本手段。对一个大型的大企业而言，没有完善健全的财务控制制度，要在激烈的竞争中获胜是难以想象的。因此构建一个符合我国大企业特征的适时、科学、有效的财务控制体系有着极其重要的意义。本文为此构建了适合我国大多数大企业的预算管理组织体系，并对预算编制及执行程序进行了相应的研究设计，同时提出了强化全面预算管理的有关对策和措施。
关键词：大企业；全面预算管理；目标
大企业是现代企业的一种重要形式，它是在经济上统一控制，法律上各自独立的一体化联合体，是社会化大生产条件下企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。进入新世纪以来，
我国已形成了一大批具有相当规模和实力、发展前景较好的大企业，在国民经济中扮演着日益重要的角色。与此同时，随着企业组织结构的日益复杂，内部财务控制问题成为阻碍大企业进一步扩大规模的主要屏障之一。基于此，本文以全面预算管理出发，同时以我国大企业普遍存在的财务失控问题作为出发点和理论切入点，探索我国大企业财务控制的有效途径。
1 大企业全面预算管理的目标
全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。大企业全面预算管理目标确定应该以大企业的战略目标为逻辑起点，在分析大企业内外部环境变化因素的基础上，通过科学的预算来体现大企业总体战略规划以及指导思想。由于大企业的战略往往是长期的、比较抽象的，通过全面预算的衔接，可以把大企业的战略目标和日常的生产经营活动联系起来。同时为应对市场变化，大企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成一个有机整体，以便企业全面预算的执行与考核。
2 大企业全面预算管理组织体系构建
大企业全面预算的基本功能是通过全面预算管理、控制，实现对整个企业进行有效的管理。我们认为大企业预算管理应设置独立的预算管理机构，包括董事会、预算管理委员会、预算管理办公室、内部审计组及预算管理责任部门。
2.1 母公司董事会
预算制度是母公司整合资源配制、实施战略规划、强化控制机制的基础保障，属于企业的重大管理事宜。因此，作为企业最高决策机构的母公司董事会顺乎逻辑地居于了整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着企业各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后审批权，同时对企业预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。
2.2 预算管理委员会
企业预算管理委员会是在企业董事会直接领导下的专司预算管理事务的常设权力机构，其职责主要包括:(1)企业预算政策(草案)、预算程序(草案)、考核奖惩标准(草案)的制定权；(2)将企业预算提交经营者或者董事会审核批准的报送权；(3)己获批准的的预算草案下达执行权；(4)各项责任预算的审议、监督、控制与调整、修订权；(5)预算执行业绩的考核权；(6)预算纠纷的仲裁权。
2.3 企业预算管理办公室
通常设在企业财务部门，是企业预算委员会的办事机构。其主要职责之一是根据企业预算管理委员会确定的预算期生产经营目标、预算编制的原则，全面分析研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向其提交年度预算编制。其主要职能之二是根据企业批准的预算方案，组织各项预算责任部门执行，监督预算的执行过程。
2.4 内部审计组
内部审计组除对预算执行结果进行审计外，还应对二级单位编制的预算进行审计。
2.5 预算管理责任部门
预算管理责任部门是大企业预算的具体执行部门，包括企业职能部门以及企业所属单位，大企业预算管理办公室将预算指标层层分解，具体落实到每个职能部门、每个工作车间、每个小组及每个行为主体人上，实现预算管理与其他管理基础的有机结合。
3 大企业全面预算管理体系的建立
3.1 预算编制
全面预算管理采用事先预算、事中监督、事后分析的方法。预算的编制采用自下而上、分级编制、逐级汇总的方法。其顺序如下：首先由企业预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出大企业预算年度的预算总目标，经股东大会审议通过，报公司最高决策机构董事会批准；企业预算办公室依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算成员单位的预算目标，各成员单位再确定其下属部门的分目标；各成员单位汇集其下属部门的预算草案，与成员单位目标对照，通过或驳回重编后，形成本单位预算草案；预算管理办公室综合各成员单位的预算初稿进行初步审查，驳回重编或讨论通过后，形成总部预算草案经企业内部审计后报预算管理委员会审查。预算管理委员会经过审议、调整、综合平衡，确定最终的预算草案报董事会批准下达。
3.2 预算执行与控制
3.2.1 预算的下达
大企业预算管理委员会将批准的预算分别下达到财务中心作为核算的依据，下达到预算管理责任部门作为经营活动的依据，下达到预算办公室作为预算执行情况分析、业绩评价和奖惩制度实施的依据，下达到内部审计组作为预算审计的依据。
3.2.2 预算执行过程的控制
通过财务中心直接了解子公司的资金流向和预算执行情况,对子公司的会计信息进行监控；预算办公室根据财务中心发送的数据与预算数进行比较分析，找出差异的原因；内部审计组根据预算办公室、财务中心提供的资料对子公司的预算执行情况进行审计。另外，为了解子公司生产经营的真实情况，内部审计组还应定期或不定期对子公司财务收支规范化、经营利润的真实性及执行企业政策的各种情况进行审计，及时发现子公司财务和生产经营中存在的问题，并提出相应的建议。
3.3 预算反馈与调整
在预算执行过程中，由于市场环境、企业经营环境、国家政策法规等重大变化，可能会导致预算执行结果产生重大偏差，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算指标进行适当的调整是必要的。但这种调整同预算指标的制订一样，是预算管理的一个重要、严肃的环节，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。
3.4 预算考核与评价
预算考核是分别对预算内指标和预算外追加项目、金额进行考核，并对预算总额进行考核和控制。预算管理机构根据已制定的预算考核办法和实施细则，对各预算单位、归口部门进行跟踪，对预算考核按月、季、年考核，并给予综合整理。各部门若经预算管理机构批准，擅自变更预算，使成本费用上升、支出增加，收入减少或负债增加的，由预算管理机构负责提出对直接负责者的处理建议，上报公司。
4 强化全面预算管理的对策
4.1 预算要与全面而专业的信息相结合
预算的编制通常建立在对大企业所面临的各种战略性因素进行归纳、预测基础之上。大企业的行业地位、竞争环境、销售状况等因素，都会影响大企业所拥有的关键性资源的投入方向。而全面预算则要把这些重要的知识和信息传递给企业的相关人员，并协助这些相关人员理解并接受大企业管理方面所做出的战略性计划和决策。强调知识与信息的专门性，是因为在大企业全面预算的编制过程中，在对每一种关键性的因素做出预测时，通常都要将企业中掌握这些特定信息与知识的个人集中起来，汇集这些个人的预测数据，做出某项计划。例如，从销售收入预测的角度看，销售人员是在销售工作领域掌握专门性知识与信息的人，而其它部门的人，虽然也了解一定的市场需求与销售信息，但相对于销售人员而言，他们处于信息弱势。
4.2 预算应该体现刚性与柔性的结合
一经审定的预算必须严格执行，但并不代表预算是不可改变的。虽然预算的编制建立在未来一定期间的合理预期之上，但企业面临的环境可能随时都会产生很大的变化，致使制定的预算不再具有可行性，在这种情况下就要进行预算的调整，完善预算调整和追加的程序。如果调整只涉及某一范围，如某一子公司，则由该范围内拥有预算决策权限的责任主体对预算进行调整，并上报母公司，经审批后执行；如果涉及多方主体，则必须由各主体在母公司协调的基础上重新修正预算，经母公司审批后下达执行。
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总之，在大企业财务管理中，大企业应以其战略目标为导向，重点引入全面预算管理，从而构建一个可操作性强的、科学的、适时的大企业财务控制体系。
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