摘要：本文首先分析了通信网络运维成本管理的特点，然后通过项目管理所提供的理念与方法，介绍了通信运维成本项目化管理的模式，希望能对通信运营商企业其他管理活动的项目化管理提供一些借鉴。
关键词：通信网络；运营维护；成本管理
随着竞争的日益加剧，我国通信行业的垄断局面基本被打破，而且随着通信市场的逐渐放开，通信竞争主体将会更加多元化，竞争也更加激烈。通信企业都面临增收乏力，经济效益下降，盈利能力降低等突出问题，压缩成本、控制支出已经成为各通信运营商应对竞争和实现发展的主要措施。其中通信网络运维成本在整个通信成本中占有相当大的比例，因此如何加强通信运营商运维成本的管理和控制对运营商实施成本战略具有及其重要的意义。
1 通信网络运维成本管理的特点
网络运维活动指为了保证生产用固定资产网络设备、线路及OSS系统的正常运行而进行的大修理、维保、代维、单次日常修理等活动，以及购买的维护耗材及低价仪表工器具等。通信网络运维成本管理存在如下特点。
1.1 目标性强
在目前网络运维成本管理模式下，工作的目标就是在确定的质量、时间和预算范围内，完成通信设备和网络的维修、更新，保证网络运维工作的圆满完成。
1.2 活动范围广
网络运维成本管理工作是一系列活动的集合，这些活动都是为保证通信网络正常运行而展开的，这些活动之间都存在一定的逻辑关系。例如某运营商大修理项目，它由项目申请、项目审批、项目上报、勘察设计、实施、控制、审计等众多活动组成。
1.3 参与性强
运维成本管理工作需多个部门配合完成，它需要基层维护单位提出项目申请、网络运维管理部门进行审批，勘察设计部门进行设计以及项目实施部门进行项目实施控制等。
通过我们通过将运维成本管理工作的特点与项目定义进行比较，作者发现运维管理工作不是项目，这是因为首先，运维成本管理工作没有明确的开始和结束时间；其次，网络运维成本管理工作需要不断的进行，是一项重复的工作，不具有一次性的特点。因此网络运维成本管理工作不是项目而是作业。虽然运维成本管理本身不是项目，但这不妨碍使用项目管理的理念与方法对运行维护成本进行管理控制，因为网络运维工作是由一个个维护项目组成的，比如大修理、单次设备维修、设备采购、外包、维保等等。每个维护项目都具有比较鲜明的项目的特点，如有比较严格的时间限制、有明确的项目目标、需要多部门配合。也就是说完全可以对网络运维工作实施项目化管理，通过贯穿于整个运维项目生命周期的成本控制，进而达到对网络运维成本进行管理和控制的目的。
2 通信网络运维项目的成本控制
2.1 成本控制理念
网络运维项目实施成本超支情况目前在通信运营商的运维工作中十分普遍。很重要的原因是因为运维项目管理部门对于运维项目成本缺乏有效的管理和控制。在项目管理中，通常将进度和成本联合起来考虑，这是因为不仅要看项目进展到了什么程度，还要看花了多大的成本取得了这样的进展；不仅要看项目花了多少钱，还要看用这些钱做了多少事?孤立的控制成本和进度是没有任何意义的。
2.2 成本控制范围
运维项目成本管理是项目从启动到完成全过程的管理，它包括大量具体目标和做法各不相同的工作内容。按时间顺序划分，可以分为启动阶段成本管理、项目计划阶段的成本管理、项目控制阶段成本管理和项目收尾阶段的成本管理。作者认为运维成本管理是贯传在整个运维项目活动中的，在运维项目的启动、计划、控制、收尾四个阶段项目管理工作的成败，都直接或间接的影响到整个运维项目成本目标的实现。运维项目成本管理与项目管理各阶段的关系如图1所示。
图1：运维项目成本管理与项目管理各阶段的关系
2.3 成本管理方法
我们在通信项目控制过程中普遍应用挣值法对运维项目成本和进度进行控制。比如某运营商一个固话线路改造项目总预算是200万，工期为15周，在项目进行到第五周时，三个要素预计值、实际值和挣值分别为72万元、80万元和67万元。这些数据可以产生以下控制信息来指导管理者的决策。
偏差：67-80=-13万元
即这个项目超预算13万元。
绩效：67万-80万=0.838
即这个项目每花1元其实只能得到了0.838元，也就是成本绩效是计划绩效的83.8%。
预计最终成本=238.7万元
即如果在执行上没有什么变化的话，项目总成本将是238.7万元。
2.4 成本偏差分析报告
当一个项目时期结束后， 还需要对项目的成本偏差情况进行分析，形成成本偏差报告，并通过公司领导，制定下个时期的工作计划。
2.5 成本分析
运维项目启动后，项目小组应收集反应项目进展实际状况的信息，以便对项目的进展情况进行分析，及时掌握项目进展动态，而项目进展状态的观测，通常采用日常观测和定期观测相结合的方法进行，并将观测的结果用项目进展报告的形式加以描述，在每一个报告期末提交项目小组会议。项目小组会议主要是由项目主要负责人和项目技术人员、公司主管生产领导参加，会议主要针对前面的定期观察和项目费用控制等一系列工作进行分析，若发现实际进度与计划进度有偏差，为了保持项目工期不变、保证项目质量和所耗费用最少为目标，需要进行项目进度更新。通过对以上各种报告的分析可以确认应该调整产生进度偏差的工作，以便确定应采取的调整更新措施，形成新的符合实际进度情况和计划目标的进度计划。我们要认识到，在实施过程中产生进度和成本偏差是必然的，应根据具体情况，制定一个允许的偏差范围，即在该范围内的偏差是正常偏差，不需要特别注意。一旦偏差超出了这个范围，即应该引起特别的注意并采取措施。如进度偏差较大，应在分析原因的基础上，采取适当的措施。。
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总之，当前在通信运营商内部，大量的运维项目存在成本严重超支、落后于计划的现象。因此，对网络运行维护工作实施项目化管理，运用项目管理的方法对网络运维成本进行管理、控制、优化，是通信运营商网络运维管理工作的新问题与新挑战。
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