摘要：本文首先阐述了企业全面预算管理模式的丰富内涵，强调了企业集团全面预算管理实施控制体系以及考核评价体系，继而研究了企业集团生命周期中在不同阶段应选择的预算管理模式。
关键词：企业集团；全面预算管理；预算管理模式
全面预算管理是现代企业内部控制的一种有效方法，它对明确企业目标、协调部门关系、控制日常活动等具有重要的作用，被看成是“使企业的资源可持续发展的一种最优方法”。不过我国企业集团还没有形成一套完整的预算管理的理论和完善的预算管理体系，对预算管理的研究和实践仍处在不断探索中。
1 全面预算管理的功能
全面预算是企业集团及其所属分公司、各职能部门未来全部经济活动的一种量化形式，是以货币形式展示未来某一特定期间内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。企业集团全面预算管理体系应具有的功能主要表现在以下几个方面。
1.1 资源综合配置功能
企业集团资源通过内部化来节约交易成本，优化资源配置，优化资本结构，从而发挥资源、资本整合效应。要发挥这些优势，必须应用某种经营管理机制与手段，全面预算能将企业集团资源加以整合优化，使资源浪费最小化，而利用效率、效益最大化。
1.2 战略支持功能
全面预算本质上是对未来的一种管理，它通过滚动预算、弹性预算、零基预算等形式，将未来的经营置于现实之中，定量反映企业集团的经营方针和措施，有利于企业集团各分公司、各部门及职工了解整个企业集团的经营战略，从而为实现企业集团战略目标而共同努力奋斗，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性。
1.3 管理协调功能
对于企业集团来说，管理跨度的加大，信息的利用与控制功能的加强，需要通过一个机制来强化管理的协调，而全面预算无疑成为这样一个机制，即通过预算本身的制定、执行与监督，来保证各职能部门之间的管理协调，使各方在战略目标下协调工作，共同完成各自的任务，完成企业集团总体目标。
1.4 全员激励功能
实施预算管理的过程管理者需要引导员工积极参与预算编制，自主的控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，可以及时、积极、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标。
1.5 考核业绩功能
全面预算可以为考核评价各分公司、职能部门和员工个人的工作业绩提供了依据。定期或不定期检查考评各战略业务单位、职能部门和员工个人所承担的经济责任和工作任务的完成情况，确保企业集团战略目标的实现，是企业集团管理工作的重要组成部分。
1.6 财务控制功能
全面预算是一种控制机制，而企业集团资本经营管理的重要问题是如何加强对人、财、物、产、供、销的协调与控制，即资源的整合优化管理，以保证企业集团战略目标的实现，作为一种控制机制，它将预算主体和预算单位的行为调和到“自我约束”与“自我激励”这一层面上，也就是说预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么，现在做得如何，如何努力地去完成预算，预算完成与否，是如何与其自身收益挂钩的等，从而起到一种自我约束与自我激励相对等的作用。
2 基于企业集团发展周期的全面预算管理模式选择
一般来讲，企业集团的发展大致都要初创、发展、成熟、衰亡等过程，这一过程可称之为周期过程，对应的时间跨度称之为企业集团生命周期。由于预算管理一头连接市场，一头连接企业，预算管理要分析企业所处的市场环境和企业自身的资源状况。市场环境和企业自身状况是在不断变化着的，这就决定了企业预算也必须具有动态性使之能适应这些变化。因此，预算的编制应建立在周期基础之上，企业预算与企业理财要以周期为基础并采取阶段性的策略。
2.1 初创期的预算管理模式
企业集团由于资金不足是处于初创期普遍存在的问题，投资的高风险性，使得新产品开发及其相关的资本投入需要慎重决策尤其是需要从资本投入开始介入管理全过程。因此，以资本投入为中心的资本预算成为该阶段的主要管理模式。该阶段的资本预算主要包括：(1)投资项目的总预算，即从资本需求量方面对拟投资项目的总支出进行规划。(2)项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行筛选取舍，从而确定哪些项目上，哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流预算及规划，属于项目预算。(3)在时间序列上考虑多项目资本支出的时间安排，即从时间维度上进行资本支出的现金流自觉规划。(4)在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已有项目的资本支出需要，这属于项目筹资预算。
2.2 发展期的预算管理模式
企业集团发展期以销售为导向，必然决定企业以销售预算为重心，预算管理的重点应是借助预算机制的管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。在做销售预算之前，首先要对市场环境和企业的资源条件及经营整合能力进行分析，从而得出企业的竞争地位，以此来对销售进行预算，市场环境分析有助于发现企业所面临的机会和威胁。要处理这些机遇和威胁，还要考虑企业的资源经营整合能力，需要对企业的经营能力进行分析。其中SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。在运用成功关键因素分析和SWOT分析方法后，就可以得出企业集团所处的竞争地位，分析企业的市场占有率，以此作出销售预算，确立目标销售额。由于这一阶段企业集团着力于市场营销策略，主要的目标是实现目标销售额，对成本费用的控制相对较少。
2.3 成熟期的预算管理模式
企业集团在成熟期的利润导向，决定了企业集团要以利润预算为起点。编制利润预算后，就要相应地制定成本费用预算和销售预算。特定产品市场需求容量的限制，企业难以像发展期那样对销售预算做很多的文章，企业集团应着力于如何制定成本费用预算，并加以控制，使成本费用降低到最小，来保证实现利润目标。比如神华企业预算管理模式就是围绕成本控制、提高企业效益来展开的。企业的竞争优势来源于较低的成本，因此成本控制是管理的重心。
2.4 衰退期的预算管理模式
衰退期的经营特征和财务特征，决定了我们采用以现金流量为起点的预算管理模式是最合理的，做到监控现金有效收回并得到有效利用等成为企业此时管理的重点。衰退期的企业集团由于以现金流量预算管理为重点，自由现金流量也较多，这导致它成为一些企业并购的目标，同时，它也有可能去兼并其它企业。衰退期企业为了谋求衰退后的存续与发展，可以对未来市场的产业状况进行预期，制定资本预算，决定企业是否采取兼并或被兼并策略。以现金流量为起点的预算管理，要求企业管理必须围绕现金收回和现金合理支出为核心，防范现金流量被滥用，同时也为下一轮新产品的开发和培育新的经济增长点积蓄资本潜力。
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总之，虽然在企业集团生命周期的每个阶段预算管理的重点都不同，但进行预算管理的目标最终都有是为了延长企业集团的生命周期，使企业集团的价值达到最大化。全面预算管理作为一种全过程、全方位、全员的系统管理模式，它需要全员的参与、全方位的行动、牵涉企业经营的全过程，是现代企业管理的一种实现企业战略目标的科学有效方法，是现阶段我国企业集团可以选择的优秀管理模式之一。
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