随着主管机构对内部控制工作的宣传和推广，不仅需要实施内部控制的上市公司对此十分重视，而且更多的非上市公司也意识到内部控制的重要性，开始关注企业自身的内部控制。
相比上市公司而言，非上市公司对内部控制的看法更多元化，也更体现五部委制订的中国内部控制的内涵。这些非上市企业通常对提升企业管理水平都有迫切的愿望，也能够理解内部控制是一整套比较完善的方法论，在潜意识里把内部控制当成企业管理提高的救命稻草。
虽然内部控制并不一定能解决企业所有的问题，但这种误打误撞也时常会有收获。2009年的时候，有个民营企业的老总老张向笔者提出了自己企业的困惑，也认为内部控制能够解决自身的问题。笔者当时由于正要赶飞机，只提出了关注流程的同时关注基于流程的成本核算的建议。满以为对他帮助不大，毕竟这么小的企业既没有内部控制人才，也没有成本会计人才。
2年后，他说起了自身探索内部控制并提高管理的情况。他的厂做一种以铝为主要原材料的简单工业零件，由于勤劳肯干并且信誉较好，企业发展还算顺利。
于是，他的小厂开始提供工艺稍复杂一点的零部件产品。运气好的是，这个新产品利润和销量都不错，居然成为某知名企业的原料供应商。从此，企业发展进入快行道，而且生产、经营都很稳定。
老张一度以为自己成为企业家的梦想已经很近了。
可惜好景不长，从2005年末起铝价格就开始大幅波动，急涨急跌频现，小厂的利润降到了个位数，甚至有时没有利润。加上那家知名企业对原材料的要求很严格，老张即使想偷工减料也不可能。
于是，老张在懵懂中，找到些内部控制的资料，了解到从流程管理能够提高管理水平，就自己尝试规范流程。尽管他并不会画流程图，但还是在自己小小的企业里做起粗浅的流程分析。这么一做收获却不小，通过对工序流程的规范，生产的效率有了明显提高，更重要的是老张终于发现，6道工序流程的产品每道工序都会产生2%的废品和1%可返工半成品。废品只能制成其他低利润产品，而返工需要的时间是相同工序生产时间的5倍。
综合所有流程分析后，老张发现废品率居然达到11.6%（由于原材料成本占总成本的80%，废品造成的总成本上升达到9.2%），而返工品也达到5.8%，综合看来返工带来的员工工资成本明显高出原材料损失成本。两项加起来占总成本的比重超过10%。
这些结论出来后，他一方面取消可返工半成品重新生产，一方面严格要求质量，以100%合格为目标。企业果然有了起色，利润明显回升，虽然现在原料价格和人工成本都呈上升趋势，但在同类企业里，老张的利润相对较好，员工的收入也相对较好。
其实，这是一个想以内部控制提升管理水平为目的，却实现了质量管理和管理会计两项提升的“上错花轿嫁对郎”式的故事。但这背后的事实却展现了更多已经或正在实施内部控制的上市公司、非上市公司对内部控制的理解，以及中国内部控制要求的广泛和独特之处。
英文的“控制”通常指向的是实施过程中的监督和各种检查，而我们中文的“控制”一次有更广泛的意思。企业的领导想到控制一词，虽然也认为和“管理”不同，但实际差别不大。我们所说的控制包括：对计划、实施、检查、调整的所有活动尽在掌握，所以实质上中文的“控制”与英文相比，天然地扩大了内部控制的范围。
在企业里，企业的老总也都喜欢控制这个词，希望一切尽在自己的掌握，所以企业的一切活动都可以算作内控的范围内，包括：治理结构（组织结构、企业文化、社会责任等）、经营活动（生产、财务、销售等）、控制活动（预算等）。而西方的控制其实只是对经营活动的控制，即使像预算这种控制活动，西方的控制，也仅指预算工作开展的控制。
因此，虽然基本意思相同，但我国的内控比国外的更丰富、更多元化。企业在搞内控的同时必须对所有管理上的事进行梳理和检查，搞好内控就成了全部管理水平的提升。这种“中国特色”无论监管要求或是企业自身理解都是对的，因为天然的语言差异带来的这种不同思维符合国人的思维，也就是国情。另一方面说，目前国内企业整体管理水平还不高，这种符合国情的内控思路，正好能对企业提升管理水平起到作用。
所以，内控中国化不仅是对的，而且有用，反而比完全照搬西方的东西更适合企业实际情况。
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