2008年，南京一家研究所幕墙工程开始招标。为了防止打招呼说情的情况，该研究所委托江苏某工程咨询有限公司作为代理，对这个幕墙工程进行公开招标，这个任务落在了该公司项目经理周某身上。
周某委托南京市工程建设项目货物招标投标中心(下称“市货招中心”)招标。
这块“大蛋糕”引起了从事幕墙业务的广东金刚公司王某注意，一起大案由此引发。王强很快就将周某约出来吃饭。席间王某塞了2万元给周某，并达成口头约定：广东金刚公司如果中标，将支付25万元给周某。
此后王某一番打听得知，一朋友与市货招办负责抽取评委的具体工作人员戴某熟悉，就托他给戴某送去了5000元和2盒大闸蟹。
2008年10月1日，戴某开始电脑随机抽取3名本地评委。虽然公证处能够证明这是随机抽取，但戴某和周某事后立刻将3名本地评委的名单分别告诉了王某。而此前几天王某已经从戴某那里得知了3名外地评委的名单，并对评委进行贿赂。
除了给评委行贿，王某等人还在忙着给竞争对手行贿。经过一番联系，深圳、重庆和上海的3家公司业务员答应了他们的条件。
2008年10月22日，专家评分结果出台，广东金刚公司获得 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一名。
2008年11月26日，南京市纪委领导收到一封匿名举报信，市纪委迅速行动进行调查，这起被包裹在合法外衣下的串通招投标大案渐渐浮出水面，相关人员将受到法律制裁。
案例分析和启示招标采购是提高采购质量和效率并且降低采购成本的有效方式之一，但从实践中看，一些企业招标采购未起到预期控制效果，分析其原因，从外部环境来说，是由于我国招投标市场还很不规范；而从内部原因来分析，则是招标采购方招标流程存在缺陷，招标流程不够严密、规范和有效。
在此对我国企业招标过程各环节常见问题及对策作一剖析。
1.职责分离不够。在招标几个重要环节，在由单位自行组织招标时，“编制招标书、发标、回标、开标、评标、决标”等职责基本都是由采购实施部门（或工程项目管理部）主导完成的。虽然评标是由招标管理小组进行的，但招标管理小组成员也采购实施部门（或工程项目管理部）人员构成。由1至2个部门从头到尾完成招标是不符合内控要求的，因此，要注意对邀标与评标、开标与评标、评标与决标等职责要适当分离，并建立监督措施。在委托招标代理时，应选择合适的招标代理单位，并对招标代理工作进行必要监督。
2.发标。在选择投标单位和发标环节，在邀请招标时，通常由招标工作小组拟定3家或以上邀标对象，主观性很大；在公开招标时，则由公司则在公司网站公示，并向熟悉的供应商单位发出通知，由项目公司接受投标单位的报名，但在选择入围单位上，权限仍主要集中在项目管理人员。由于没有供应商名录，是由工作小组主观决定虽可入围参加投标工作，导致在招标开始阶段就可能使得将一些真正优质的供应商被排除在外，而与甲方人员关系“密切”的供应商单位则相对容易入选。
3.开标。一些甲方公司公开开标时，将各家投标单位名称、投标报价及服务承诺登记到开标记录表，由投标单位代表在开标记录表上签字确认。这种做法带来弊端是各家投标信息都没有秘密，在评标后与意向中标单位谈判时比较被动，很难要求对方再降低价格或给予优惠，因为意向中标单位已经了解到其他投标单位的底牌，便不再给予降价。
4.项目招标未编制标底，对低价接标的风险防范不足。在操作中，公司由于未聘请专业人员编制标底，使得评标时不能判断报价合理性，而单纯以价格高低来评标，可能导致投标单位以恶意低价投标的风险，并在中标后实施过程中逐步要求提高报价。
5.评标方式和过程存在缺陷。有些单位评标时主要是依据标书以招标领导小组开讨论会、发表意见来进行，有些单位招标是由招标小组进行，评标过程主观，缺少客观的评标依据。。
6.缺乏询标环节。在评标之后，决标之前，没有询标环节，在决标后，与投标单位进行商务谈判，往往难有成效，因为对方知道他无论让步与否，都能拿到合同，就不愿再作让步。
因此，在决标之前，应根据评标结果的顺序，进行询标，争取更优惠的条款。根据询标情况，再报送领导审批，决定最终中标单位，签订合同。
7.招投标缺乏“保密制度”、“回避制度”等规定，没有保密制度及相关具体措施，导致投标单位能打听到竞争对手信息，从而会串标或根据对手投标情况来调整标书，不能真正发挥投标的竞争作用；而评标过程没有回避制度，则可能导致评标人与投标单位存在利益关系时，仍然参与评标，则评标会失去公平性。
8.招标流程操作缺乏操作时限规定。由于从开始准备招标到最后谈判、签订合同等，涉及到多个部门的参与，时间较长。由于流程缺乏明确的时限规定，导致招标工作有时拉得很长，而不能及时满足项目需要，一些项目便以工作效率为由，不愿意采用招标采购，因此，需对招标过程的操作时限加以规定。
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