企业集团财务管理探索

【内容摘要】伴随我国市场经济的整体推进，企业集团化趋势日趋明了，越来越多的企业正在逐渐成长为企业集团。与之而生的企业集团财务管理问题成为企业集团所正面临的系列课题中的重中之重。结合实践，本文在对当前我国企业集团财务管理存在的问题进行分析的基础，提出了相应的对策。
【关键词】 企业集团、财务管理、产权
随着市场体制的完善和深入，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，积极有效的企业集团财务管理是非常必要的。
　一、企业集团财务管理的内涵
　　企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，采用协作、联合、兼并等方式，以产权联结为主要纽带，并通过产品、技术、经济等不同的利益关系而组成的一个具有共同经营战略和发展目标的经济联合体。企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。

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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、目前我国企业集团财务管理存在的问题
　随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，然而很多企业集团的财务管理仍然存在一些突出的问题。
1、集团财务管理人员观念落后，缺乏全面性。随着市场经济体制逐步确立，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但很多集团公司的财务管理，不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微；同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，集团财务管理局限于“并账并表”和“统一结算”的工作。
2、企业集团预算管理困难，财务监管不力，缺乏力度和时效性。从目前的情况来看，集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。部分集团虽然能结合实际情况，提出全年度的生产经营计划，提供给子公司作为指导性大纲，但子公司在执行过程中会片面地追求局部利润，满足各自需求，放弃执行集团公司的经营计划，导致预算执行困难。
同时大多数企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，无法建立有效的集团预算体系。不仅事前无预算，而且事中控制也往往限于年度总体利润规划，并没有把计划目标分解、具体到各个成员企业，没有编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而使事中控制流于形式，在会计的基本职能——核算和监督中，监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。
3、集团资金管理松散，缺乏一体性。目前，一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面，往往就因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。从企业集团的管理现状来看，有效的资金管理体系尚未形成，各子公司自行负责自有资金导致以下诸多问题：集团公司不便于考查子公司的资金质量和资金流向，无法对其真实财务状况进行核对和监督；集团内部资金资源的配置不均衡，存在某些子公司资金闲置，而另一些子公司却资金紧缺的情况；集团不能对资金进行统一集中管理，无法发挥资金的规模效应，融资成本较高；集团无法监督和管理子公司的经营风险，如基层的抵押、担保等经济行为带来的风险。
4、企业集团财务管理集权与分权不当。集权与分权处理不当，企业集团的财务风险加大。目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题，导致内部财务管理体制的设置走向两个极端：一种是高度集权式，即财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部份财务权，其人、财、物及供、产、销等统一由母公司控制；另一种是过度分权式，即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的积极性，并且母公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。不管是集团进行集权还是分权，企业都是从经营战略的角度进行的。但对于财务管理工作来讲，由于经营管理策略的大幅度调整，财务控制模式也应随之调整，加大了财务风险。
三、完善企业集团财务管理的建议
针对以上阐述的各个问题，本文有针对性地提出了以下一些方法和建议。
1、构建科学的财务组织与决策体制
企业集团财务组织体制构建的目的在于通过合理配置组织要素，协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，使财务活动更有效率，从而实现企业集团的整合优势。一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡的多级分层分权系统。在设置财务管理组织机构时，应按照“统一领导、分级管理”的原则进行，既要实现财务和会计的机构分离，以明确分工，又要讲求效率，尽量实现部门结构的精简化。
2、建立健全财务监督管理机制，完善财务管理规章与制度，强化集团内部审计制度
各子公司财务管理混乱的根本原因是，管理不到位、监督不到位和规范不到位，其根源是缺乏有效的财务监督管理机制和完善严密的规章制度。要做到财务活动的规范，要确保会计信息的真实、完整及高质量，就必须从根本上、从制度方面提供有力的保障。因此，建立健全企业集团各子公司的内部财务管理办法和各项内部控制制度，完善企业的法人治理制度，真正做到依法理财，按章办事至关重要。集团公司应建立统一的财务监督机制和统一的财务管理办法并下发到各子公司，各子公司应严格据以执行。
审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用。基于委托代理理论，健全的企业集团财务控制离不开审计，审计是公司治理的重要组成部分，其在平衡不对称信息、促进代理合同的有效执行以及纠正子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为、实现集团利益最大化等方面起着重要作用。
3、实行财务负责人委派制
　财务负责人委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接为子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。派出的财务负责人，同时赋予了财务监督与财务决策的双重职能：作为母公司对子公司出资人或投资者的监督代表，对子公司实施产权范畴的财务监督职能；作为子公司主管财务的决策管理层，负责子公司的各项财务管理决策事宜。由于被委派人员隶属企业集团，与各下属子公司无从属关系，改变了以往被控制的尴尬局面。财务负责人委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下监督机制乏力的缺陷，这对于规范子公司经营者的行为，使之在追求子公司局部利益的过程中，切实维护与保障集团公司产权利益最大化。
4、推行全面预算管理控制与考核
　实现集团利润最大化，必须对整个集团实施全面预算管理。集团应在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售、采购、费用等各项预算，使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。
5、实行统一资金管理
　资金管理是集团公司财务管理的重中之重。首先，必须合理筹集资金，确保资金使用成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，其他由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划，筹资时应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，优先使用集团内部闲置资金；还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。其次，企业还应合理使用资金，加强资金使用过程的控制。一方面，通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金，提高了资金的使用效果。

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总之，在新的经济形势下，面对企业集团公司财务管理中存在形形色色的问题，作为集团公司经营者应因地制宜认真分析，采取合法且合理的措施逐一予以解决，既保证各子公司的法人财产权和经营自主权不受干涉，又能将各子公司的经营发展计划纳入集团公司的总体发展战略规划之内，使各子公司局部利益与企业集团的全局利益协调一致，保证集团公司这一的企业模式在市场竞争中求得更大的发展。

【参考文献】
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