成本管理一向是中国海洋石油总公司（下称“中国海油”）的主要竞争优势。从“低成本战略”到“成本领先战略”，每一个企业都面临成本这个老生常谈的问题，中国海油真正参悟出了一条适合自己的特色之路。“最低的成本不一定是最好的，成本要和收益、可获得的边际利润相匹配，才能更好的体现成本竞争优势。”中国海油财务管理部副总经理孟军表示。
成本领先的“两低原则”
今年以来，成本费用的大幅增长一直是困扰央企的问题之一。上半年，我国国有企业营业总收入同比增长２４．２％，而其成本费用总额同比增长２４．５％，其中，财务费用的增长更是达到２９．１％。
在中国海油，任何一个项目周期开始之前，成本费用问题就已经被提前考虑。孟军介绍说，上马一个项目之前，中国海油的可研条件和标准是非常严格的，成本考虑是全面彻底的（包括所有税收成本、不可预见成本等），特别重大的项目在项目进度达到１０％时，再评估一次，如果达不到目标，宁可项目被停下来。
另外，每年编预算时，中国海油都会严格遵守“两低”原则，一是成 本增长不能高于营业总收入的增长；二是期间费用的增长不能高于利润增长。“必须要把收入和利润放在前面，把成本费用的增长幅度放在后面，这样一来，再怎么花，成本也不能高于预期带来的收益，企业肯定能够创造价值和效益。”正是这种“量入为出”的成本管理模式，为中国海油锁定了最终的利润，让其成为一家成长速度非常快的企业。
据了解，历年来，中国海油的成本费用率都位列全国央企的前４－５名，今年，在央企成本费用增长率普遍高于营业总收入的情况下，中国海油的营业总收入为３６．５％，成本费用的增长幅度为３４．８％。
全过程成本领先
在中国海油，有一本关于控制成本的宝典，即《中国海洋石油总公司成本费用管理办法》。《管理办法》 对中国海油可能遇到的各种成本管理问题做了规范和明确，从单位成本、定额成本、完全成本、战略成本，到项目管理费的定义与管理思路等，是成本费用管理与控制的大纲。
孟军说，《管理办法》是他们执行成本领先战略的具体措施，它将成本管理理念和要求体现在各个环节。比如通过重组兼并，来降低生产运行成本；通过资本结构调整和资产置换，来降低经营成本；通过优化机构，减少流程，来降低管理费用成本；通过加强资金管理和优化投资结构，来减少费用和财务成本；通过优化组合，开拓市场，来降低营销成本；通过大型化、产业一体化，来降低生产操作成本；通过技术创新，降本增效等等。
目前中国海油开发装置一般都是选择大型的，而中小型的已基本不在研发之列。通过大型装置的研究，中国海油取得了先进的技术水平，以达到节能降耗减排的目标，以此降低生产成本。
“在中国海油，成本管理不是单纯地为了低成本，而是在有限成本的基础上进行有效运营。”孟军说。
从直接控制到间接控制
通过多年的研究和系统的梳理，目前，中国海油在成本管理上已经形成了一定的模式。在严格的成本控制管理下，可控成本的空间是否已越来越小？中国海油的答案是否定的。作为多年从事财务管理工作、经历了中国海油财务管理多次升级的财务人，孟军见证了中国海油在成本管 理上的日趋成熟与深入。他表示，虽然可直接在项目上榨取的成本空间越来越小，但如果能够优化产业链和结构，采取大型化、集约化、运营一体化等的方式，就能将产业链上不好量化、不好控制的成本管理好，也能使同样的成本产生更大效益。
比如零碎油田项目单独开发的成本较高，而如果进行整体开发、系统运营，其降本增效效果是非常明显的；再比如，在集团内同一个区域，把几个不同分子公司的资源进行优化整合，用一套保障和公用系统，服务于几个分子公司的主要生产装置，将极大地降低制造成本。
通过系统梳理，在将成本控制管理上升到一定水准后，中国海油已经在成本控制的更深层次开始了新一轮探索。
孟军介绍说，目前，中国海油实施成本管理有几个新的方向：一是对难度系数不同的项目，要进行不同的成本控制程度；二是要通过制定和优化、细化成本费用标准，完善和定期升级成本定额，确保成本有一定的承受空间；三是在经营中一定要避免失败，做好风险管控，一旦出现事故或投资失败，成本管理再好、成本费用再低也无济于事；四是要做好财务分析，对出现的风险进行及时预警和建议。
“‘安全、合理的满负荷、长周期、优质’，不仅是生产制造企业经营中的重要原则，也是进行成本管理，实现成本优先的先决条件。”一句烙印了中国海油风险管控精髓的话，让这个常常亲切地将自己称之为“海油人”的团体，有着一份格物致知的美好。
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