摘要：随着现代企业制度的建立以及一些通过资产重组、行业联合、跨行业兼并等形成的大型企业集团的出现，对企业集团的财务管理模式提出了新的要求。但也应该看到，我国企业集团还存在很多问题，如:我国企业集团凝聚力不强，集团内各子公司各自为政，无法发挥整体优势，重复建设，盲目引进屡见不鲜，投资小型化、分散化问题突出。虽然有国家政策和体制方面的原因，但企业集团管理尤其是财务管理不完善、财务管理模式失当，不能不说是一个非常重要的原因。为此必须提高企业集团的财务管理，并由此推进企业的可持续发展。
关键词：企业集团；财务管理；模式
在现代市场经济条件下，大公司、大集团的作用日益重要，已经成为现代工商企业的标志和民族产业实力的象征，当今国与国之间经济实力的竞争，突出表现为大公司、大集团之间的竞争。目前，企业集团对我国经济发展的作用越来越受到重视。人们已经认识到企业集团既是我国经济发展的中坚和骨干，也是我国对外经济合作的基础和参与国际竞争的主力；企业集团能带动中小企业的发展，是宏观调控的传导点和作用点；企业集团能推动生产要素的合理流动，有利于国有资产战略重组和产业结构高级化。财务管理是企业管理的一部分，是有关资金的获得和有效使用的管理工作，财务管理的好坏，直接影响到企业的生存与发展。新经济时代，由于企业生存环境的巨大变化，企业财务管理的目标、模式、观念、内容等都受到巨大影响与冲击。旧的财务管理模式已不能适应经济发展的需要，因此，建立既符合我国国情，又能与国际惯例接轨的具有中国特色的现代企业集团财务管理体制，不仅是企业内部转换经营机制的迫切需要，而且是企业走向世界，在世界经济环境中立于不败之地的现实选择。
1 企业集团财务管理模式
当前企业管理所要解决的本质问题就是处理好各方面、各利益主体间的权责利关系。其中的焦点又是经济利益关系以及由此引发的对权力的要求与责任的界定。因此，能否建立起合理有效的财务管理模式，直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率，是一个具有战略意义的重大问题。当前财务管理模式的内容涉及非常广泛。
1.1 财务管理目标
企业财务管理目标是指企业理财活动所希望实现的结果，研究财务管理目标，有利于完善财务管理的理论结构，有效地指导财务管理实践;科学地设置财务管理目标，有利于优化理财行为，实现财务管理的良性循环。关于企业财务目标，目前主要有三种不同的观点：利润最大化、每股盈余最大化及企业价值最大化。企业集团由于受所处的经济体制及企业不同发展时期等因素影响，国有企业与其他所有制企业在理财目标上不同，利润最大化已经不适合每个企业的特点。企业集团应该立足于自身实际，确立企业集团的财务管理目标。
1.2 财务管理组织机构
企业财务管理组织结构是企业财务管理运行的组织保证，是财务管理模式的外部表现及直观表现。财务管理组织机构因企业规模的大小而不同。在小型企业中，财务管理工作只是作为会计工作的一部分来进行的，工作重心是利用商业信用筹集资金和回收企业应收账款，很少关心筹集资金方式和投资决策的选择，随着企业规模增大，财务工作会越来越重要，如财务分析与规划、资金筹集、投资管理及盈利分配等；在大中型企业中，一般都设有独立的财务机构负责企业的财务管理工作。企业集团要建立合理的财务机构和运行机制，必须首先明确集团本身的组织机构及其一些基本的特征。
1.3 财务管理体制
企业集团财务管理体制是指管理总部或母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确定的基本制度制。企业集团财务管理体制按管理权限的集中程度可分为:集权型、分权型、相融型。(1)集权型财务管理体制集权型财务管理体制下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，统一调配资金侧，实行集中管理。在这种体制下，母公司管理着财务活动的各个方面，包括:财务战略的制定与具体实施、资金的筹集与使用投放、成本的核算与控制、利润归集与分配、甚至日常会计核算等。子公司只享有很少的财务决策权，重大财务事项都由母公司统一管理。(2)分权型财务管理体制。分权型财务管理体制是决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。分权模式下的子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。(3)相融型财务管理体制。相融型财务管理体制是在对集权型和分权型进行批评和借鉴的基础上设计的一种财务管理体制。根据母公司权力集中程度的不同，该种模式又可以分为相对集权型和相对分权型。
1.4 财务战略
企业集团组建的目的在于发挥资源聚合优势，为使企业集团的资源能真正聚合在一起并发挥效益，集团总部必须把战略管理于管理的首位，也就是说，财务管理必须以服务于集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略。财务战略是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期收益为导向，通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析，针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制定的一套系统、长期的行动方案。在制定企业财务战略时必须将企业集团可能遇到的困难考虑在内。企业财务战略主要有以下三种:扩张型财务战略、紧缩型财务战略、稳健型财务战略。(1)扩张型财务战略。企业预期到未来的市场环境内部条件会发生有利的变化，以企业的资产规模迅速扩张为目的的一种财务战略。企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润的同时进行大量外部融资来弥补内部积累对企业扩张需要的不足，从而使企业财务战略目标比原有的战略起点大幅度提高。(2)紧缩型财务战略。企业预期到未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，以预防出现财务危机并求得新的发展为目的的一种财务战略。企业采用这种财务战略，往往会尽可能减少现金流出并增加现金流入，集中一切力量用于主导产业，从而使企业增强市场竞争力。这种财务战略目标与原有的战略起点相比会有向相反方向偏离的态势。(3)稳健型财务战略。企业预期到未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化，以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。企业采用这种财务战略，一般会把优化企业资源配置，提高资源使用效率作为首要任务，从而使企业财务战略目标基本上不偏离原有的战略起点。
2 我国企业集团财务管理模式的选择
纵观世界上那些发展历史较长，经营较好的大型企业集团，没有一家自始至终都采用一种管理模式。集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。各企业集团的实际情况不同，其内部的分权程度也就不同，其所采用的财务管理模式也就可能不同。所以，在选择财务管理模式时，不应千篇一律，而应因地制宜、因时制宜。就目前我国大部分企业集团而言，应采用相对集权型的财务管理模式。
2.1 相对集权模式的运行基础
企业集团财务管理要体现集权与分权侧重集权、兼有分权相结合的原则，母公司主要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务则可分权，强调结果控制，但不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行点控制，在这种模式设计中，集权、分权程度的把握是企业集团财务管理的一个难点，若运筹得当，母公司可以在掌控整个集团的重大风险的同时，调动子公司的积极性。
2.1.1 统一集团决策
对风险的偏好程度可以分为风险偏好、风险中性、风险厌恶三类，企业集团的经营业务性质，决定了企业集团不可能完全回避风险，应从风险中寻求利润，进行风险和报酬管理，从风险中性的角度出发，对整个集团进行重大经营决策。企业集团这种对待风险的思想，应该渗透到日常对子公司管理方法中去，采取集权的方式树立母公司、子公司对待风险的共同偏好。
2.1.2 实行对集团预算的集权管理
预算管理应该是企业集团财务集中管理模式的中心环节，但具体情况千差万别，母公司的预算人员不可能对每一个子公司经营的行业都了如指掌，企业集团财务全面预算管理最好由熟悉本行业风险特点的子公司编制，然后由母公司全盘考虑审核修正后再下达子公司完成即可。预算是一种事先编制的静态计划，而实际经营过程是动态变化的，为了体现集权管理的有效实施，母公司要跟踪子公司预算的执行情况，发现问题及时纠正，而且差额偏离在一定程度之上的管理权必须由母公司掌控。
2.1.3 对资金管理进行集权控制
企业集团母公司的基本功能是通过对子公司的管理实现的，它可以从利润分配控制、融资控制、股权投资控制三方面来进行资金管理集权。(1)利润分配控制母子公司以控股方式形成，利润分配自然要与股权相对应，在利润分配方面，母公司一定要集权，建立口径一致的利润分配制度，不但让母公司获得持续发展的能力，而且还能充分调动子公司的积极性。(2)在母公司对子公司融资的集权控制下，资金余缺统一由母公司进行调度，子公司筹资必须由内而外，在集团内部无法筹资的情况下，才能由母公司代其到金融市场上进行融资，而且融资仅仅是市场交易内部，也就是说资金的使用并不是无偿的，只不过在利率上是优惠的而己，母公司的融资控制大大扩张了企业集团整体的融资渠道与融资能力。(3)股权投资控制对于股权投资，母公司要绝对集权，投资哪一个行业到期收益率最高，母公司要把握准方向。风险和收益应该是成正比的，母公司应从整个集团的具体状况来决定投资哪些行业，投资的比例为多大，同样，既然有股权投入就有股权撤出，母公司也应根据资金回报率的不理想而选择缩减某一行业规模或退出某一行业。
2.1.4 对子公司审计的集权
审计是一种独立客观的监督和评价活动，母公司对子公司的审计必须集权，将对子公司主要风险审计日常化，审计模式设计包括确定内部审计的范国及内容、配备和管理审计人员、对审计人员进行后续培训等方面审计人员应深入调查子公司情况，对其经营活动及内部控制的真实性、合法性和有效性进行测试，并运用座谈、检查、抽样和分析性程序等审计方法，获取充分、相关、可靠的审计证据，以支持审计结论和审计建议母公司通过审查和评价子公司经营活动的真实性、合法性和有效性来对于公司进行考核，及促进集团公司战略目标的实现。
2.2 相对集权模式的运行保证
企业集团随着环境的发展变化是不断成长和壮大的，为了确保财务管理控制模式能够有效的运行，企业集团总部必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等诸多方面进行改革和创新完善，制定并实施相关的保护措施。
2.2.1 全面实行财务人员委派制
子公司财务管理控制系统，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务管理控制系统。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾后，母公司应对子公司财务人员实施统一管理委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换以及业务档案等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况的检查和监督，以确保子公司财务行为有利于企业集团整体财务目标的实现。
2.2.2 建立健全集团财务监控机制
为了发挥企业集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。实施财务监控的主体有：财务经理、母公司财务部、审计部。财务经理对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控。母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的。母公司财务部除了可委托集团内部审计部对下属单位进行审计外，还可委托会计师事务所进行独立审计。
2.2.3 制定集团统一财务会计制度
母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和财务处理程序，实现对子公司的财务管理控制。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团内部会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度对比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期，集团内部统一使用集中式财务软件应尽快实现。在此基础上，配之以财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务管理控制提供更便利的条件。
2.2.4 完善财务管理的激励约束制度
在实行财务管理控制和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使他们理解和配合集团在财务方面的集权和监控，努力实现整个集团总体财务目标。
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总之，财务管理模式的改进是一个动态的过程，是随着企业几天面临的经济环境的变化、企业自身的不断发展壮大而进行的，呈现出阶段性和渐进性。
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