摘要：随着市场经济的发展，企业集团在我国得到迅猛的发展，其数量不断增加，规模不断壮大。与此同时，企业集团在发展过程中也出现了大量的问题，如规模不经济、改制不到位、结构不平衡、缺乏凝聚力，财务管理体制不健全等。其中，财务管理体制的不健全是导致企业集团效益低下的最主要原因。基于此，研究企业集团财务管理体制的内涵，结合实际发展现状，探索出适应我国企业集团发展的科学的财务管理体制，具有非常重要的现实意义。
关键词：企业集团；财务管理体制；预算管理；决策制度
1 企业集团财务管理体制的内涵
1.1 财务管理体制的概念与分类
有的认为，企业财务管理体制就是指企业为了其组织财务活动、协调财务关系的需要而建立起的管理组织、管理法规和管理方式的总和。有的认为，财务管理体制就是在特定经济环境下，为界定企业各方面财务管理的责权利关系，规范各财务主体的财务行为而确定的制度和方法的总称。本论文采用后一种定义并进行相应的论述。财务管理体制内含于经济管理体制，又分为宏观财务管理体制和微观财务管理体制。宏观财务管理体制主要是调节和规范国家与企业之间的财务关系，微观财务管理体制包括企业出资者与经营者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两个层次，主要涉及到财务责任、财务权限、财务利益等方面的内容。财务管理体制属于财务管理工作的“上层建筑”，对其“经济基础”-企业的理财活动有着巨大的反作用。
1.2 企业集团财务管理体制的内容
企业集团财务管理体制是为处理和协调企业集团内外多元财务主体的责、权、利关系而构建的，财权的合理配置是构建企业集团财务管理体制的关键内容。包括两大方面的内容，一方面是企业集团和外部出资者之间的财权配置，另一方面是企业集团内部各层级之间的配置。对企业集团而言，瓜分财权的主体是“股东大会-董事会-企业集团财务总部-内部结算中心或财务公司-子公司财务部”这样的层级结构。其中，股东大会享有的财权是对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等行使最终决策权和监督权，其主要职是制衡和监督董事会以免其滥用财权。董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权，除对投资、筹资、资本及资产变动、利润分配进行决议外，还决定如何设置财务职能机构和制定财务管理制度，以及怎样激励和约束经理班子等。
1.3 企业集团财务管理体制的模式
企业集团财务管理体制按管理权限的集中程度可分为:集权型、分权型、集权与分权相结合型三种财务管理体制模式。
1.3.1集权型财务管理体制
集权型的财务管理体制下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，集中管理。在这种体制下，母公司管理着财务活动的各个方面。子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，重大财务事项都由母公司统一管理，而子公司只有执行的义务。
1.3.2 分权型财务管理体制
在分权型的财务管理体制下，企业集团母公司对子公司在财务上有充分的放权，子公司拥有相当的财务决策权，包括财务战略的制定和实施执行、资金的调配控制等决策事项或决策的各个步骤，都由子公司自行掌握。
1.3.3 集权分权结合型财务管理体制
这种体制是一种折衷的模式，同时也是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。集团总部对财务管理的部分内容实行集中管理，部分下放给下属成员企业。按照集权与分权的倾向程度，可以分为以集权为主的财务管理体制和以分权为主的财务管理体制模式。
2 建立与完善我国企业集团财务管理体制的措施
2.1 合理设置财务部门机构
一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡的多级分层分权系统。在设置财务管理组织机构时，应按照“统一领导、分级管理”的原则进行，既要实现财务和会计的机构分离，以明确分工，又要讲求效率，尽量实现部门结构的精简化。集团总部是整个集团的战略决策中心和投融资中心，其主要职能是协调整个集团的经济活动，主要设置有以下财务部门机构:投融资部门、预算控制部门、营运资金管理部门和审计部门。子公司和有独立对外经营权的分公司，它们是集团公司的利润中心。在企业集团的财务管理体制中，子公司应该服从整个企业集团的财务战略安排。但是，企业集团的子公司在法律上是独立经营、自负盈亏的法人实体。子公司的财务机构设置既要有独立性，又要符合与上一级财务部门有效沟通的要求。
2.2 建立科学的财务决策制度
建立科学的财务决策制度的核心是实现财务决策权的合理分配和决策程序的构建问题。要在充分发挥民主，并认真进行调查研究的基础上，以系统分析方法为手段，采用科学的方式、方法和手段，使决策者的主观意志与客观实际达到了完美统一。企业集团财务决策结构是建立在分层基础上的，可以划分为三个基本层次，即最高决策层、中间决策层和基层企业。不同决策层面有着不同的决策内容。其中，最高决策层对整个集团实施协调和控制，它做出的决策是战略性的，针对的是企业集团整体长远的、根本性的问题;中间决策层通常是集团的子公司或事业部，作为集团的利润中心，它不直接参与其所管辖的成员企业的经营，只是在集团的投资战略规划下进行事业性或地区性决策;基层企业是从事生产经营的单位，作为企业集团的成本的核心，它做出的决策都是常规性的。同时合理的授权是提高财务决策效率的关键，企业集团应通过强化授权审批制度的方式，实现决策权的合理配置。在授权的时候，应遵循“统一指挥、逐级授权、职权明确、权责对等”的原则。应建立和完善重大事项集体决策制度、专家咨询和评估制度、决策听证和公示制度、决策责任追究制度。与此同时，财务决策仅有授权是不够的，还必须严格加强审批管理，实现对被授权者财务决策的管理和监控，减少决策的随意性。
2.3 完善财务预算控制制度
预算控制是财务控制的最主要方式之一，它通过事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将此二者进行比较，再根据差异分析来决定控制的方向和强度。由于预算的编制是采用从下到上的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利益，下级单位及管理人员易于接受，这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企业从企业集团的角度来审视其经营活动。同时，预算需要各成员企业相互配合和协调，减少磨擦，提高效率，易于形成合力，从而增强整个企业集团的竞争优势。企业集团在进行预算控制时应该考虑其自身的特点，使预算具有战理者应给予全力的支持落实预算考核，使集团目标成为各个成员乃至个人的目标，确保全部成员在一个共同目标上形成合力。
2.4 完善信息披露和监控制度
财务信息披露和监控制度包括财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度等。只有建立财务信息、披露和监控制度，才能使企业集团总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况进行监控。同时要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范，也就是要建立规范的财务报告制度。具体而言包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告内容结构、报告程序等。
2.5 提高财会人员的素质水平
随着我国市场经济体制改革的深入，法规体系逐渐完善，需要财会人员不断更新观念、加强职业道德培训和业务学习，从而具备扎实的理论功底和丰富的实践经验。为此我们要建立行之有效的培训机制，定期对集团及所属成员企业的财会人员进行培训，不断提高员工的专业水平。引导财务相关人员认真学习各项财会规章制度，并定期对所属企业各项财务制度的执行情况进行检查，发现问题及时纠正，使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。
2.6 推行财务总监委派制
财务总监委派制就是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理的制度。在具体实施过程时，首先应严格按照规定的任职条件，对委派人员进行综合考核。其次，应明确委派财务总监的职责。其主要职责是组织领导被委派单位及所属单位的会计核算及财务管理工作，参与重要经济活动的决策与审批，以及审核企业财务报告，主管被委派单位的财务收支审批工作等。再次，要完善各种配套制度，应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、重大经济事项联签制度等，以保证财务总监委派制的顺利实施。
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总之，企业集团财务管理体制的研究是一个非常重要的课题，实践中往往情况更为复杂，同时企业集团财务管理体制也不是固定不变的，许多问题还有待更深入的研究，不断探索适应企业集团发展的财务管理体制。
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