（一）政府
（1）建立评估机制以有效考核政府采购业绩。
政府采购成本得不到控制和缺乏采购绩效评估有很大关系。政府采购是垄断的，没有参照物，衡量其采购业绩是很困难的。所以，建立健全的政府采购绩效评估体系就显得尤为迫切。在制定评估指标时要注意以下几方面：
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第一，指标设置要全面，不要遗忘了重要指标，如只关注价格指标，而忽视了质量指标；
第二，根据具体采购内容，设置不同的评估指标，不要千篇一律，生搬硬套，比如大工程和小项目评估指标的数量及要求应有所不同；
为保证评估的准确性，要建立专家库，在挑选专家时要注意：
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第一，他们必须是长期从事某方面研究及工作的专业人员，应该具有10年以上的工作经验；
第二，挑选专家还要与具体的采购业务联系起来，涉及国家机密的要从内部挑选，其它方面的要从外部甚至国外挑选；
（2）培育和发展采购代理机构实现“管采”彻底分离。
要避免由于管采不分造成的政府寻租异化，就要发展采购代理结构，实现管采彻底分离。
根据财政部规定，政府采购代理机构，是指经财政部门认定资格的，依法接受采购人委托，从事政府采购货物、工程和服务的招标、竞争性谈判、询价等采购代理业务，以及政府采购咨询、培训等相关专业服务的社会中介机构。中介机构代理政府直接采购，是政府采购业务中实施管理职能与执行职能分离的一项积极有效措施，它符合《政府采购法》中明确规定的采购范围，简化了政府采购机构本身的工作环节，同时在一定程度上弥补了当前政府采购管理与执行工作中缺乏经验、人员业务素质低下的不利状况。
由于我国政府采购实行的时间不长，对采购代理机构的资格要进行很好的认定。包括政府设立的集中采购机构也要进行采购代理机构资格认定制度。
在对采购代理机构进行认定时应注意下面几点：
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第一，对代理机构的专业性进行审查。代理机构的专业能力主要表现在对市场规律、规则的认识和理解，对采购程序和规则的掌握，对商品、价格、渠道、服务的熟知程度及把握与驾驭市场的能力。
第二，对代理机构人员的专业性进行审查。这是代理机构能否胜任采购任务的决定因素。
第三，要对采购代理机构进行有效监督。监督事项主要表现在资金使用是否合理、是否在制定媒体上公布采购信息等。
（3）进行审计监督以增强监督力度。
审计监督是一种相对独立的高层次的经济监督，它不参与被审计单位的经营管理活动，不受其它行政机关、事业单位、社会团体和个人的干涉，能站在比较客观、公正的立场进行监督，另外，政府采购审计是法律赋予审计机关的神圣职责和权力，任何单位和个人都必须无条件地接受审计监督。所以，在这么多监督主体中，审计监督是最有效的监督方式。
在进行审计监督时，要重点对以下几个方面进行审计：
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第一，审计的对象不能仅仅局限于采购单位，还应包括财政部门、采购机关委托代理政府采购业务的中介机构，以及政府采购资金划拨业务代理银行等进行全方位审计。
第二，审计采购程序是否符合法定程序。审计是否在指定媒体上公布采购信息，采购方式的选择是否符合要求，在对招投标进行审计时看是否有“暗箱”操作等。
第三，审计采购绩效。绩效审计是审计的重点。看是否达到了预期的采购效果，是否低于市场价格，是否节约了直接采购成本，实际支出是否比预算支出明显下降，采购是否具有效率等。
（4）减少中间环节以降低采购成本。
政府采购成本除了直接购置成本外，还有交易成本。交易成本是在产权被用于市场商务活动中交易时发生的，包括信息搜寻成本、谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本。有交易，就有交易成本。在政府采购中，采购环节过多、资金支付审批程序过烦、采购周期过长等现象比较普遍，且每经过一个环节就盘剥一次，这些资金最终要靠采购预算填补，结果大大增加了政府的采购成本。要减少中间环节，就要进行以下改革：
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第一，实行网上采购，增加透明度。
第二，财政体制改革，减少资金流通环节。
（二）物流企业
随着经济的飞速发展，需求呈多样性的变化。作为物流企业，要想进一步提高其经济效益，首当其冲就是要对成本进行控制。如要从供应链方面做更深一层次的探讨，那就得考虑采购成本，对其采取控制策略。
（1）集中采购策略
谈到如何控制采购成本,一般都会想到要进行集中采购。集中采购是大型企业进行大规模采购的一种策略。首先,像以钢筋、水泥、混凝土为主要材料的房地产业,深受原材料价格上涨的拖累,已经开始采取措施,加强了集中采购、集中进货。目前我国建筑企业钢材进货还比较分散,一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目部下属部门的,而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货节约成本,还可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材,从而规避了价格上涨的风险。另外,集中采购对家电行业也同样适用。然而,要做到集中采购是很难的,有时不单单是靠采购部一个部门就能够完成。比如,电缆是大中型生产企业都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门要通过对所用的电缆进行统一的重新设计,能够标准化的要标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,使企业生产用电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购,使采购成本降低。
（2）联合采购策略
对于大公司,集中采购是一种可行、实际的采购方式。那么对于中小型公司要采用什么样的采购策略才是经济可行、切合实际的方法呢?目前,在市场经济的大环境下,中小型企业有着许多方面的缺陷和不足,而他们又不可能逃脱残酷的现实,但并不是说众多的中小型企业在控制采购成本方面无路可走。比如,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法,在可能的情况下中小型企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
中小型企业如果在原材料采购上联合起来,就可以增加规避风险的能力。一是多家企业联合采购,集小订单成大订单,增大谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业、大公司一样的“江湖地位”;二是联合采购的对象是原材料生产企业,这样就可以摆脱多余的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成本和保障产品质量。
（3）第三方采购策略
随着外包业务的不断扩展,其实企业还可以采取另外一种比较新颖的采购策略第三方采购策略。顾名思义,第三方采购是企业将产品与服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明:与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注核心竞争力。但是,第三方采购也有其一定的弊端。
首先各个企业通过第三方来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。另外,采购外包双方的信任也很难建立,如生产采购包含着许多提前设计的工作,而你并不能将设计秘密公开给第三方,因为他们可能与其他公司分享这一信息,甚至将公司的采购利益和经验吐露给其他公司,对本公司的竞争优势造成损害。对于我国各类型的公司来说,要结合本公司的实际情况来评估这一采购策略,适当选取。
（4）提高产品附加值方式
要想彻底地解决采购成本问题,还得从长计议。当原材料涨价导致成本吃紧之后,企业才开始采取上面这些优化供应的措施,其实都是亡羊补牢。因为这些措施很难有立竿见影的效果,此时倒不如在产品那一端做些文章。通常越是产品附加值高的生产环节,对原材料涨价的态度越缓和;越是原材料成本占的比例高,产品附加值越小,企业对原材料涨价越在乎。要想增加产品附加值,一个是增加产品的技术附加值,另一个是增加产品的品牌附加值。对于增加产品的技术附加值,这是一个科技时代比较热门的话题。要想增加产品的技术附加值,首先就得在人才方面舍得投资;再次在设备、技术上也得有所作为。只有在这两个基础技术上有所投资才能得以实现产品的技术附加值。在这方面的投资不管从长远来看,还是从短期的经济效益来说,都是值得的。对于产品品牌附加值增加,主要是做到“差异化”。企业同质化经营是造成供需矛盾的结构性原因,而且还造成终端产品只能实行低价策略,根本没有预留进一步降低价格的空间,所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。对于这种状况,惟一的途径就是要实行差异化的产品战略。
（三）零售业
采购成本是零售企业成本控制的关键。要取得较低的采购成本，必须实行集中采购、降低供应商数量，还应该从工厂直接进货、缩短供应链、改变交易方式、采用各种先进的供应链管理技术。
（1）国外采购策略
国外采购策略最大的作用是能有效地降低采购成本，采购到质优价廉、独具特色的商品，从而使采购成本大幅下降。
（2）联合采购策略
就是汇集同业的需求向同供应商订购。联合采购数量庞大，价格特别优惠；各厂商也因为与同业联合采购，建立了合作的基础，有助于平时交换情报，提高采购绩效。不过联合采购由于参与的厂商太多，作业手续复杂，对于数量分配及到货时间，通常引起许多争端。业者也可能利用联合采购，进行“联合垄断”， 操纵供应数量及市场价格。
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总之，联合采购买方势单力薄，以及进口管制下发生紧急采购，此时数量都比较小，因此惟有“积少成多”，才能引发供应商报价的兴趣，增加买方谈判的筹码。
联合采购的主要模式有：
(1)某一地区的中小超市组成的联合采购。
(2)由某一供应商牵头组织的联合采购。
(3)某一协会组织(如五金商品协会)组织的联合采购。
在面向联合采购的商品中，超市首先要考虑商品分类项目中的骨干商品、战略商品的两个商品群。所说的骨干商品是具有平均利润率的商品，是需求地域、顾客阶层差别小、不论在哪个店都能共同经营的商品，也是通过批量化能使进货价格降低(必须降低)的商品。所说有战略商品是单独店铺难以开发的初期商品或制定的私人商标商品，只有由若干店的共同协作方可能开发成功的商品。
（3）外包采购策略
外包采购策略作为一种采购成本控制的策略在国内很少使用，而在国外则应用很广。这种策略主要是针对那些中小超市，由于它们的采购数量小，采购价格优势不明显，因而往往把自己的采购业务外包给那些采购能力强的中间商(主要是指批发商)，自己则把主要精力放在商品经营上。这也能大幅度的降低采购成本，最明显的是少了采购人员的薪金及采购部门的大部分开销。
（4）阳光采购策略
采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，使采购成本抬高，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则地让步、合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。
所以超市必须实行阳光采购策略，以降低采购成本。所谓阳光采购，就是把商品采购的各个环节按一定的制度和程序运行。它能有效地避免采购人员的腐败，从而降低采购成本。其做法是：
(1)决策透明化。透明的核心是将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化。”
(2)信息公开化。商品采购来源内部公开化。
(3)监控程序化。由不同的部门分别承担“三审一检”职能，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。
(4)管理制度化。建立和完善一套采购提、审、决的自控程序。
(5)奖惩严明化。对“暗箱作业”人员给予严惩；对阳光采购有功人员予以重奖。
（四）小批量采购
（1）寻求替代。
当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种品类的原材料或元器件经常会有少量的剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你所需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库正急于进行处理的多余材料。
（2）让技术人员参与采购。
对于新产品的研发和试制，如果让生产技术人员参与采购有时也可以减少采购的批量。一件新产品的试制，需要的原材料或原器件的数量只有技术人员最清楚。如果让技术人员直接与供应商沟通，可以让供应商确切的知道你采购的用途和数量的多少，供应商可以将你所需要的少量元器件安排在其他批量生产之中，从而可以用比正常最小批量还小的批量采购到所需的元器件，达到节约采购成本的目的。
（3）与供应商结成战略联盟。
通过与供应商结成战略联盟，也可以降低小批量采购成本。生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不再是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的小批量采购，供应商不会因为批量太小而不生产或要求很高的价格，反而会想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。
（4）联合采购。
中小企业由于生产规模小，在采购中的被动地位是很明显的，但通过跨企业的联合采购就可以扩大采购批量，降低采购成本。在可能的情况下，中小企业可以考虑组织或加入采购联盟，在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；联合采购直接面对制造商，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
（5）第三方采购。
国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，可以变小批量为大批量，加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大降低采购成本。
五、结语
在市场经济条件下,采购活动关系到经济生活中的各个领域,而有关采购成本的控制也就牵到国民经济各个方面,而采购成本控制得好坏也就直接影响到各个流通领域单位产品成本的高低，从而直接影响到产品在市场中竞争力的高低。由此,采购成本高低可关系到企业在市场经济条件下的生死存亡。所以世界各国和国内各企业均在寻找一种即可实现合理采购而又以最低价格来实现其目的,从而实现现金流动加快，采购成本降低来提高经济效益。控制好采购成本并使之不断下降,是一个企业为降低产品成本,增加利润的重要直接手段之一,控制好采购成本,不仅仅能节约成本同时也是企业的利润之一。采购成本的控制不仅具有非常大的现实意义，还具有非常深远的社会意义。
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