企业集团公司是随着我国改革开放的进程而衍生出的一种新的经营模式。一个企业集团公司的财务管理模式和会计核算模式能否适宜于其自身经营管理的运行要求及内部机制，是该企业集团公司财务运行质量的体现。任何一个经济组织必须生存下去，才有盈利和发展的可能，也只有不断发展才能使其拥有获得更多盈利的机会。因此能较好地从企业的管理目标（生存、发展、获利）出发，设计财务会计的管理模式，是促进企业发展的关键。与一般企业（公司）比较，企业集团公司的经济组织特点，具体可概括为：
1、多行业，在一个集团公司中，有下属公司、有分公司，包括合资、合伙、独资企业等组成的，由若干个行业实体构成的"集合"；
2、多所有者，在一个集团公司的发展及成长过程中，会有多个投资者进入集团的统一经营策划中；
3、多协同，在一个集团公司中，多行业的组合，形成产业链。
在企业集团公司中按事业部的管理模式进行多行业管理体制下，集团企业矩阵型组织结构下的会计核算模式为：企业下属事业部组织财务人员，根据各事业部的行业特点自行设立财务相关核算标准和账务处理方法，设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向本事业部及上级单位递送书面报表。各事业部独立进行财务分析和财务管理，集团最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种分散的“矩阵式”的管理模式依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。
然而在分散的“矩阵式”的管理模式下，各事业部多年来掌握着自己的财务权、人事权，因为历史原因各事业部财会管理风格差异很大。因其信息滞后、分散、不全面，最后报表出来以后就可能很难反映真实的企业情况，难以满足现代企业集团的发展需要。
集团财务管理更强调对于集团的宏观调控，优化配置集团内部各成员单位的财务资源，实现集团对下级单位的管理与控制，统一部署财务政策，围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划，服务于集团的整体利益。而采用分散的“矩阵式”的管理模式下的会计核算是远远不能满足要求的。在分散的“矩阵式”的管理模式下存在以下几点问题：
1、资金管理分散、监控不力
① 下级单位多头开户，集团无法及时了解其资金状况；
②内部资金的余缺调剂不力，资金闲置与短缺情况并存；
③资金帐外循环、资金支出缺乏有效控制及资金流向不清楚；
2、资金使用效率较低、风险大
① 对应收账款控制较弱，资金回笼缺乏系统管理；
② 内部单位互相拖欠，形成内部三角债；
③ 在资金状况良好，偿付能力较强时，不能利用资金优势，降低各种负债，降低财务成本，也不能利用此优势建立良好信用等级为企业谋取各种优惠。
3、不利于规范财务管理，影响生产经营活动的正常进行
① 资金管理预算不完整；
② 资金收入没有全面合理的预测与控制，不能及时满足生产经营需要；
上世纪80年代末90年代初，国外企业集团纷纷对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。以BPR(业务流程重组)为改革契机，全球绝大多数大型企业集团(全球500强中的80%以上)均建立了集中式财务管理模式。这一模式的目的一是为解决集团和下属公司之间的信息不对称问题，加强财务监督，二是为集团进行资本运作提供便利。这既是企业集团大型化、国际化的反映，也是现代管理和现代科技日益融合的体现。
集中财务管理是现代企业集团会计核算、管理控制、财务决策的一体化模式，其着眼点主要在于取得经营信息上的对称；全面预算和资金控制的强化；集团对下属公司的约束和激励机制；整个集团资源配置的合理性；及集团对下属公司管理层绩效管理。在我国的大型集团公司中，集中财务管理也正在形成一种新的趋势。
从财务管理的核心上讲，对于集团型的总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。
有鉴于此，对建立资金的集中管理体系是十分必要的，通过该体系以提高资金的调控能力和使用效益，从而促进企业集团的健康发展和壮大。集中财务管理的手段主要有：借助IT技术统一账户、统一会计科目及业务流程、统一核算、集中收付款、集中账务处理、合并报表、实时信息查询分析；建立财务报告制度，设计财务指标考核体系；委派财务管理人员。从而实现下属公司的各类资产进行监管；对下属公司的成本、费用进行监控；对下属公司的财务成果核算与利润分配进行统筹。在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少下属公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益的最大化。
企业集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。任何一种财务管理模式都各有利弊，对于企业集团财务管理模式的选择，要因地制宜和因时制宜，集中管理模式不是一成不变的，也不是可以照搬课本的， 集团公司应在总体目标一致的情况下，选择和组建适合集团公司运行特点及机制的集中管理模式。 该模式，对集团公司的财务管理促进企业的发展起良好的"内部管理中心"作用；一般来说要注意"一个中心、两个关键点、三项到位"
一个中心——即以资本运营效益为中心。从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、可以通过使用诸如集中内部结算中心的资金管理，在企业内形成一种“现金池”进行及时结算模式的管理方法可以利用各种理财手段并能很好地解决以上集团资金管理中所面临的问题。企业资本扩张的投资中心。
两个关键点——即在集团公司的经营管理过程中，一个关键点是：资产负债率不能超越７０％；另一个是：资本收益率保持较高的比率和增长率。以此来达到企业发展、盈利和生存的目的。
三项到位——即做到①财务机构的授权管理，建立内部审计体系，达到统一财务政策、统一财务行为的目的；②财务管理手段的高效性，集团公司内部各财务机构的信息通道按快速、及时、准确、系统、全面的要求，进行网络化的职责层次管理（步骤可先子系统的电算化财务会计管理、再进行集团公司的并网、联网管理，最终形成集团公司金字塔式的财务会计信息网络）；③资金的统一运营调度，以保证资金使用安全、有效及全过程监管，降低资产风险度；
为实现集团财务的统一管理，集团公司应形成独具特色、适应大集团发展的会计核算与财务管理体制的有关财务制度来予以保证。从制度体系来看，应有组织机构、职责、人员素质、信息处理规范等方面的制约保证。具体可建立以下八项制度：
1、 有效统一的会计信息处理规范（包括合并会计、税收会计、行业会计的转换、关联企业等）制度；
2、集团公司财务机构与所属机构财务机构（包括对人员素质）在权责方面的权责制度；
3、以资本运营效益为主的投资经营责任考核制度；
4、以资产运营为中心的资金管理制度；
5、以经济责任为基础的成本核算制度；
6、以效益最大化原则为主体的集团公司内部价格制定制度；
7、以资本收益率确定利润分配制度；
8、以内部审计为主、社会审计为辅的财务行为制约制度；
集团财务内部可以设立几个相应的职能中心来完善和落实以上的各项工作，包括结算中心、会计核算中心、财务管理中、投融资中心及税务管理中心以及解决突发例外事项的特别事项小组。
结算中心是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它不是一个独立核算、自负盈亏的经济实体，也不同于财务公司的以赢利为目的的运作模式，而只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的一个职能部门，其主要职能是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。由于集团统一核算，实行内部价格体系，相互关联方之间的关系将通过结算中心进行相应的结算。
会计核算中心是以会计核算为中心职能，同时做好会计报告和电算会计相关工作。
财务管理中心是站在集团的高度来发挥预算管理职能、财务分析职能、资金管理职能、信用管理职能、成本管理职能。
投融资中心主要解决集团基本的投资管理、兼并和收购相关可行性分析
产品或投资项目的可行性分析以及金融机构信贷、集团融资方案。
税务管理中心主要负责税收筹划，以及其它税务工作。公司税收筹划的基本目标是在法律许可的范围内，通过对经营、投资、理财等事项的事先安排和筹划，以充分利用税法所提供的减免税的优惠政策，从而获得最大的税收利益。其它税收工作主要指的是负责流转税的管理工作，抓住流转税工作的事前审核、事中监控和事后监督三个环节。
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