日益高企的财务成本着实难住了不少企业，央企也不例外。
近期，多家中央企业均表示已经接到来自国资委的一份紧急通知，该通知从诸多方面要求央企严控成本。数据显示，2011年1至11月，117家央企库存和应收账款这两项合计已占到企业流动资产的46%。如何把握好资金的控放艺术，已经关系到企业存亡。
控要讲价值创造
中国联通广西分公司（下称“广西联通”）用短短几年时间，通过打造资金内部控制系统，全面提升了公司的资金使用效益及效率。仅在营业款归集这一项上，就完成了财务费用从“百分之一”到“万分之三”的华丽转身，每年为公司节约近2000万元。他们是怎么做到的？广西联通财务部总经理杨军告诉《中国会计报》记者，广西联通能在资金内控上取得较大的成效，与其管理理念密不可分。
“他人口中的资金内控通常更强调的是‘控’字，这体现的是技术层面。与之相关的制度也好，规范也罢，都是‘控’这个管理方向的延展，但内控并不仅仅体现在控制上。”在杨军眼中，内控的另一个方向同样关键，那就是价值创造，体现在资金管理上也就是让资金价值最大化。而这仰赖于公司管理体制的跟进，同时这种理念需要得到管理层的支持与认可。
一位不愿具名的会计师事务所合伙人表示，控制与创造并不是两个完全脱离的概念。从字面意思理解，资金内控说的是控制，但对于资金管理来说，反向思维下衍生出的价值创造理念对资金内控工作至关重要。而这往往是许多人所忽视的。
控制的度在哪？
俗话说，一放就死，一管就乱。
这句话从侧面折射出控与放之间度的界定与把握。杨军认为，控放有度是内控的关键点，当然也是资金内控之关键所在。
“度体现的是可控范围，也就是企业管理者的容忍度。”杨军说， 大企业集团都是分层级进行管理，大到集团公司，小到县级营业网点，内控触手覆盖的范围体现了企业内控管理的长度和宽度。
杨军举例说明，如果一个县级网点的资金使用都要层层报批，那必然要牺牲资金使用效率，造成无效率或低效率的管理结果，其使用效益就更无从谈起了。但也并不是因为资金额度小就放手不管，解决这个问题的好办法就是授权管理。
这几年，广西联通一直在探索企业授权管理，并逐渐优化。
经过多年的实践摸索，杨军发现，授权管理的核心是合理有效的授权体系。虽然管理往往要求最好不要留下死角，但这并不意味着管理体系内的每一个具体执行过程都要在最高决策管理者的眼皮底下。授权管理就是体现决策者对所辖各管理层级，层层“控与放”的目标。换言之，企业管理需要探求企业如何在可控范围内层层激发管理的高效能，从而带来空间和时间上的价值最大化。
在这种理念的指导之下，2010年，广西联通先期梳理横向层面上的授权体系，如省公司本部的授权体系建立和完善。２０１１年则主要探索区、市两级分公司的授权体系的纵深搭建。
事实上纵横授权体系达标的要求都是围绕收放的度而设，因此在授权中，最需要解决的一是界定授权的范围，即收放的长度宽度问题，二是要解决授权的标准，即收放的尺度和张度问题。
而要解决这两个维度的问题，财务部门在牵头组织制定授权办法时，需要广泛会同各级部门及下属分公司的意见，并需结合过往经济活动发生情况的频次、金额等信息筛选和测算，才有可能制定出相对合理授权体系。当然授权制定过程中，尤其是体系建立的初期需要深入挖掘，争取相对全面化地透视到不同层级单位。如果简单化地纯以金额划界，显然与基层管理脱节的。
“从这个意义上来说，资金内控就已然不是财务部门一家之事了。”杨军说，企业管理中的各个部门，包括采购部门、销售部门等其他业务部门日常都会涉及到许多资金的使用，但财务部门有责任与这些部门和下属分公司一起梳理分析并界定清晰、组织制定并最终形成企业一套有效的资金授权，而不是单纯地“以控代管”的方式来解决资金内控。
因此，纵横交叠的授权管理体系需要建立在对各层级公司及各部门属性的详细调查基础之上，需要收集丰富的管理及交易信息。换言之，即使是同一层级的单位，位于不同的区域，处于不同的发展管理阶段，对其授权的额度和内容也不尽相同。这种区别化且与时俱进式的授权管理更能体现出上级单位对资金管理度的考虑是全方位的，也更符合公司的管理目标和要求，也更能促进“控与放”的最佳实践。
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