原材料，指企业在正常生产经营过程中经加工改变其形态或性质并构成产品主要实体的各种原料及主要材料、辅助材料、外购半成品（外购件）、修理用备件（备品备件）、包装材料、燃料等。持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。随着市场经济的不断发展，企业组织模式和经营管理模式有了很大的变化。生产规模日益扩大，任务量的增加，原材料库存量也成倍增长，如果企业内部缺乏充分的协调沟通、未能做到信息共享、及时反馈、关联控制，将使原材料的采购计划、入库、库管、出库等各环节之间出现较为严重的管理脱节现象，造成物资管理较为混乱的局面。究其原因，主要是由于原有的较为粗放的物资管理模式已无法适应快速增长的物流管理。物资管理工作量、外部物流量的加大，生产任务的连年翻番，导致与物流相伴生的信息流无论从量上还是从流程上看都存在明显地不匹配，信息流及资金流的不畅，造成了物流的梗阻，使整个流程出现恶性循环。
如何在内部管理上加强控制，进一步强化原材料物资管理，是企业生产经营管理中至关重要的环节。本文结合原材料管理的一些理论及实务，谈谈如何加强内部控制，强化原材料物资管理。
当前，企业原材料物资管理中主要存在的以下问题：
一各项物资管理制度和职责范围未依据现有物管环境的变化及时修订。
二计划环节存在的问题
1、大量待入库材料及已出库材料的领用手续未及时办理，使材料库存量不准确，导致材料采购计划不合理
2、产品设计过程中，当实际用料与材料初估用量之间出现较大差距时，相关业务部门未及时沟通，造成采购到货的原材料形成积压。
3、物流管理没有做到信息完全共享，物料需求计划与物资计划（实际批料）岗位之间缺乏有效的协调，产品实际用料信息（如通用料的代用、超定额补料、材料调剂、工装用料等）未能及时反馈传递，库存信息欠缺准确性，导致生产缺料及材料不配套情况发生。
三采购入库环节
1、采购工作计划性不强，采购部门未能依据《采购命令单》制定较为全面的采购计划；
2、材料的入库手续严重滞后，大量材料的待入库不仅使库存数据不准确，还影响了采购发票的及时报账，导致企业账面资产、负债同时虚增，同时，进项税不能及时抵扣将给企业造成很大的经济损失。
四库房管理环节
1、库房管理较为粗放，价值流难以实现与物流的同步管理（财务账和库存账独立于库存实物之外），从而影响各项财务指标。
2、仓储场地紧张、吞吐量大，严重影响物流速度。
3、库房保管对未办理正式入库手续材料的的管理较为粗放。
4、生产部门往往同进作为生产的具体组织部门和材料物资的管理部门，在实际工作中，往往从生产角度出发，忽视物资管理工作程序，致使未经检验合格的材料投入生产使用，从而给产品质量带来隐患。
5、材料盘点工作流于形式。
企业应针对上述问题，组织相关人员对其物流进行管理评审。对过评审，建立并完善生产与物控运作体系的有效结合；提升物资管理水平、摸清家底、降低库存成本、盘活库存物资；加强物资采购的计划性，提高备料准确率，保持生产顺畅；加强部门合作，对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调；借助ERP平台，强化物流系统动态运作，控制和协调物流中各部门之间的业务流程和活动，激励约束并举。
为达到上述评审目标，企业可以通过编制审前调查表，广泛征询物流管理各环节（如计划、采购、库管、生产领用等）存在的问题，对企业前期制定的各有关物流管理的制度进行符合性测试，并特别对各职能部门制定的内控制度予以关注，从符合性测试到自我评估，再到实质性测试，评价各职能管理部门对物流管理内部控制系统和风险持续监督的范围和质量，借以识别物流管理各环节上存在的缺陷并提出整改意见。
通过评审，针对企业物流管理中存在的相关问题，为了使企业的物流管理逐步由粗放式转化为集约式、精益管理式，企业可从以下方面进行相关整改：
1、全面加强物流、物管内控体系建设
⑴物流管理制度和流程全面修订，且修订的主导应以企业综合管理部门为主，而不能以物流管理部门人员为主。
⑵建立健全物流内部控制，主要强化：不相容职务的分离、各种控制的标准、审核和审批环节的形成和制约等。
2、强化以下物流管理环节
⑴计划环节和信息共享。在ERP体系建立的基础上，有效解决物料信息共享问题和数据的正确性及实时化问题。根据年度或跨年度产品计划，编制有指导意义的物资年度平衡计划。
⑵加强采购工作的计划性，形成合理的采购批量。
⑶强化设计和工艺人员对企业物流的介入程度，加大设计标准化的力度，优化定额管理，改善因材料初估不准确所造成的积压和浪费。
⑷细化与物流相关联的信息流管理，形成流程图形化、可视化、跨部门化。
3、物流系统流程再造，应当把主要的精力放在其中的物料需求计划模块上，特别是要加快物流信息系统的基础网络建设，即不仅要有企业级的ERP系统模块，而且在所有原材料库房要普遍增添计算机终端和网络，配备文化水平较高与信息化管理相适应的物管人员。
4、加大物流系统地投入
⑴根据企业中长期规划，核定基本的仓储面积，并通过技术改造，形成与企业生产能力相适应的仓储条件。
⑵优先加大对物流系统的信息化改造，并使成本核算的信息化基础覆盖到库管终端。
⑶逐步创造条件，形成企业物料的送配中心，适当改变产品备料流程，由车间备料为主逐步过渡到企业一级备料为主。
5、进行各项专项治理，其相关内容纳入正常管理流程
⑴下大力气清仓查库，尽快对库存物资进行全面的清理、盘点。逐步做到准确、及时地反映真实库存量，并尝试引进ABC分析控制法、经济批量控制法等工作原理确定最佳库存量，加快沉淀资金的周转，减少新的资金耗用。
⑵在清理、盘点的基础上，依据真实的库存量及相关资料编制《物资需求平衡计划》，指导材料采购工作，降低采购计划风险。计划部门应加强材料计划的事后分析，以利于查找漏洞、跟踪成本发展动态、掌握成本发展规律。
⑶制定相应的激励政策，鼓励各生产使用单位多拼接利用短料，提高使用单位对短料利用的积极性，对于确实无法再利用的积压物资和短料，按规定程序对外处理，以减少仓储管理费用，降低大量积压物资所可能带来的损失。
⑷适当增加物资管理人员，注重其业务素质及职业道德的培训、教育，消除因人为因素等原因对材料安全产生的潜在风险。
杰克．韦尔奇曾说过，“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。”，企业之间的竞争不仅取决于自身的管理水平和竞争力，更对企业与协作伙伴之间的信息协作提出了极高的要求。而供应链管理是物流管理的延伸和扩展，它涵盖了整个生产过程的物料转化过程，企业目前的物流管理仅局限于物资的采购、运输、配送、储备等内部物资流通活动，未能做到与上、下游企业的整合，形成先进的物流系统。企业的企业管理应逐步由面向内部资源的管理转变为面向整个供应链的管理，由于物流管理是一个庞大而系统的工程，涉及企业生产经营的整个流程，企业应针对企业的现状，本着提高企业管理水平，增加企业经济效益的目的，借助先进的信息平台，进行合理的采购分析，整合企业资源，使其得到有效配置。物流管理不应仅仅局限于物料供应和库存控制上，如何建立更为有效的物控运作体系、建立对整个物料业务流程合理评价的绩效评价体系，使企业物流、信息流、资金流变得更加畅通，将是我们的努力方向。
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