企业集团财务管理模式构建

一、企业集团财务管理模式理论分析
（一）企业集团财务管理模式的内涵
目前在我国学术界，研究企业集团财务管理模式的文章很多，但很少有对企业集团财务管理模式内涵的探讨。大家的叫法也不一致，有的称之为“财务管理体制与模式”，有的将财务管理模式等同于“财务管理体制”。笔者认为学术界对财务管理模式的研究可以分为狭义和广义两个方面。所谓狭义的财务管理模式，就是一般从财务决策权的集中与分散的角度来区分，把财务管理模式划分为集权式、分权式、相融式、集中化(集成化)等几种类型；而广义的财务管理模式是不仅包含财务决策权的分配还包括财务控制、财务监督，以及具体的机构设置、职责分工、运作方法等多方面内容的财务管理体系。
企业集团的财务管理模式就是指企业集团在其财务管理活动中形成的标准样式及制度化，也就是财务决策权的分配、财务控制、财务监督的标准化和制度化。母子公司是企业集团的主体，则本文所指的财务管理模式主要是母公司对子公司(集团)的财务管理活动中所形成的标准样式及制度化。具体包括：
1.财权分配
在三个层次中，财权分配处于核心地位。企业集团的财权是关于企业集团财务方面的一组权能。具体包括投资权、融资权、财务预决算审批权、资产处置权、财务分配权和其他财务决策权。本文研究的财权分配就是指各项财务决策权在母子公司之间的分配。
2.财务控制
财务控制是指集团公司董事会，为实现企业集团财务管理目标，对财务人员以及由此形成的内外部内务关系和各种不同的企业集团财务资源，所采取的一系列激励措施与约束手段的统一。财务控制是维持整个企业集团财务管理模式正常、有效运转的关键因素。因为不管财务决策权分配的有多合理，如果没有控制，就不能避免代理人的逆向选择和道德风险，不能保证企业集团财务管理目标的实现。
3.财务监督
是利用价值形式对企业集团生产经营活动所进行的监督。在企业集团内部对生产经营活动进行财务监督是企业集团财务管理的一项重要任务，是保证企业集团财务管理得以实现的最后一道防线。财务监督的主要内容有监督集团资金的筹集和运用，监督成本开支，监督收入和利润的实现和分配，监督各项经济活动的合法合规性。财务监督是企业集团财务管理的最后一道防线。
（二）企业集团财务管理模式构建的理论基础
1、信息传递理论
信息只有通过传递才能体现其价值，发挥其作用。对于企业集团的财务信息更是如此，只有通过不断的传递过程，才能为决策者及时地提供决策的依据。长期以来，人们习惯地描述信息传播方式为：信源~信道~信宿。但信息传递绝不是在真空中进行的，在传递的各个环节中，往往还会出现噪声和干扰。噪声和干扰就是造成信息失真的关键因素。我们可以把企业集团总部与集团内部成员之间的财务信息传递简单描述如图1所示。












图1 财务信息传递示意图

2、集权与分权理论
财务集权是指有关的财务决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；财务分权是指财务决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。对于一个现实中的集团企业来说，财务决策权的集中与分散不会有固定模式，完全集中与完全分散的财权分配模式在现实中很难存在。财权分配模式本身需要具有相当的灵活性，其灵活性体现在以下几个方面：
（1）各成员企业在整个企业集团中的重要性不同，可应用不同的财权分配模式、财务控制模式。
（2）同一集团成员，在其不同的发展阶段，也可具有不同的财权分配模式。对于大型企业集团来说，集团总部与下属子公司之间财务权力的集中还是分散或者是其他方式，要依据大型企业集团的特点，具体分析，适当选择。
3、委托代理理论
委托代理理论认为，企业是若干契约的集合体，委托代理作为一种契约关系，其基本内容是规定代理人为了委托人的利益采取何种行动，委托人应相应地向代理人支付何种报酬。就企业集团而言，集团母子公司之间的资本纽带关系，从根本上讲是一种委托代理关系。
4、财务控制理论
按照传统解释，财务控制是指财务人员通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动进行指导、组织督促和约束，确保财务计划目标实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、企业集团财务管理模式的选择分析br />（一）企业集团财务管理模式选择的原则
企业集团是由众多具有法人资格的企业，通过资本的相互参与、渗透而形成的多层次、多法人的企业联合体，在企业集团中，集团公司处于核心地位，所以，对于集团而言，其管理的对象已经超越了集团公司的自身范畴，成为集团内各成员单位的投资管理和控制中心以及集团的资本运营中枢。正是基于这些特征，企业集团在选择自身的财务管理模式时必须坚持以下原则：
1、激励性原则
财务管理模式要有利于调动各成员企业（包括集团母公司、子公司、和参股公司等）经营管理的积极性和创造性，促进各自所经营管理资产的保值和增值。
2、可持续发展原则
企业集团是由多个法人组成的法人联合体，因此，企业集团中各成员企业有各自的利益，存在着“机会主义”和逆向选择问题。所以，财务管理模式的设计一定要能预防各成员企业在生产经营过程中可能存在的拼设备、拼消耗、不注重技术更新、新产品新市场开发等短期化经营行为，一定要保证企业集团的可持续发展。
3．适应性原则
财务管理模式的内容是财务管理内容的具体体现。任一个企业集团有其不同于另一企业集团的财务管理，因此，财务管理模式要能够适应集团公司生产经营的特点和管理的要求，因地制宜，为任何一个企业集团设计适合它的模式，不存在一个通用的模式适合每一企业集团。
4．责权利效相结合原则
企业集团组建的宗旨是为了实现资源一体化整合效应与管理协同效应，可是企业集团是由多个法人组成的多层次复合结构，在内部存在着许多的责任和义务。因此，财务管理模式要合理划分管理层次经营管理者的责任和权限，并将其经济利益与所经营管理资产的效绩紧密结合起来。
（二）企业集团财务管理模式的选择分析
1、不同财务管理模式的对比分析及现实选择
（1）集权型财务管理模式
集权型财务管理模式的主要优点有：有利于母公司发挥财务调控功能，便于整体协调，使各子公司与母公司的总体财务目标保持一致；便于安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
集权型财务管理体制的缺点主要表现在两方面：一方面是激励动力的缺失。由于集权强调集团整体利益而弱化成员企业的小集体利益，削弱了成员企业对自身利益的追求，容易挫伤成员企业经营者的积极性，甚至产生消极抵触的情绪，“摩擦成本”较大。另一方面是容易导致官僚主义——在庞大的中央集权官僚机构下，由于缺乏合理分工和横向协调，极易导致财务管理的独断专行，效率低下。同时，由于决策压力集中于母公司，导致决策失误，将产生巨大损失。
（2）分权型财务管理体制模式
分权制的主要优点有：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会：减轻了母公司的决策压力，有利于降低母公司直接干预的负面效应。
分权制的主要缺点表现在：难以统一指挥和协调，过度的分权容易导致子公司及其经营者追求局部利益最大化，从而侵蚀集团整体利益。在极端的分权财务管理体制下，母公司几乎失去了财务控制的权力，成员企业各行其是，企业集团只是契约形式上的联合，财务管理体制形同虚设，从根本上失去了企业集团组建的初衷，整体效益无从谈起。
（3）集权分权结合型财务管理体制模式
集权分权结合型财务管理体制综合了集权和分权体制两者的优缺点。适当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，提高决策效率和加强对下属成员企业的有效控制，又能激发子公司的积极性和创造性。这种模式有利于综合集权与分权的优势，克服过分分权或集权的缺陷，其缺点在于集权分权“度”的把握比较难。

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综上所述，不同的财务管理体制模式有着不同的利弊。要选择适应我国企业集团的财务管理体制模式，就应该在权衡各种模式优缺点的基础上，结合我国实际，从而做出合理的选择。实践证明，我国企业集团宜采取集权为主的财务管理体制，依据如下：
2、选择集权为主的财务管理体制的理论分析
（1）适应企业集团发展阶段，增强市场竞争力的需要
我国的企业集团目前正处于发展的初期，由于一元结构的社会政治经济管理体制的惯性影响，决定了在当前及可预见的未来的一定时期内，我国集团财务管理体制应该选择集权管理模式。同时，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，市场竞争力低下。大部分企业集团目前还处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段。而根据调查显示，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80%。为了应对来自市场的冲击，非常有必要通过集中管理的方式，以集中企业集团内部资源，实行统一配置，增强企业集团的核心竞争力。当然，集团财务总部并不是事无巨细地包揽大小切财务事宜，而是在集权的总体框架下适当地分权。
（2）规范集团下属成员企业的财务活动的需要
就单个企业而言，我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化，而大部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以，由这些企业所组成的企业集团必须采用集权式的财务管理模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。
3、选择集权为主的财务管理体制的现实基础
要聚合集团资源优势，贯彻实施集团整体战略发展，选择财务一体化、集权管理体制，不仅要求集团财务管理高层必须具备高素质能力，在集团财务内部还必须有一个及时、准确地传递信息的网络系统，并通过对信息传递过程的严格控制，以保证信息的质量。
近年来，由于信息技术、网络技术和计算机软件技术的迅猛发展，使大企业、大集团通过建立集中统一的财务管理体制，加强对企业内部资金的统一调控成为可能，为实现集团财务的集中管理提供了便利条件。在我国，大多数企业己经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过便捷、高效、统一的信息管理系统，采用一套统一的财务管理软件、规范的程序，很方便实现企业集团的集中管理。

三、我国企业集团财务管理模式的具体构建
（一）构建科学的财务组织与决策体制
企业集团财务模式的构建目的在于通过合理配置组织要素，协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，使财务活动更有效率，从而实现企业集团的整合优势。
1、合理设置财务部门机构
一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡的多级分层分权系统。在设置财务管理组织机构时，应按照“统一领导、分级管理”的原则进行，既要实现财务和会计的机构分离，以明确分工，又要讲求效率，尽量实现部门结构的精简化。
集团总部是整个集团的战略决策中心和投融资中心，其主要职能是协调整个集团的经济活动，主要设置有以下财务部门机构：
（1）投融资部门：负责研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题。
（2）预算控制部门：负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等。
（3）营运资金管理部门：主要负责企业集团内外的往来结算、资金融通及运营资金收支平衡的管理等。
（4）审计部门：审计部负责监督集团总部和集团其他成员对集团财会制度的遵循情况和会计资料的真实有效性。
子公司和有独立对外经营权的分公司(或事业部)，它们是集团公司的利润中心。分厂、车间或其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，通常在此层级不设置专门的财务机构，但可设置财务专员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。各层级的财务部门设置可以参见图2。





















图2 企业集团各层级财务部门示意图

2、明确限定财务权责范围
企业集团财务组织通常涉及到四个不同层面的内容：母公司董事会—集团财务总部—财务结算中心或财务公司—子公司财务部，在设有事业部的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构即事业部财务部。不同层面的财务组织具有不同的职能定位，应该明确他们各自不同的财务权责范围。
（1）母公司董事会的财务权责范围
1）财务战略、财务政策(投资政策、融资政策、收益分配政策等)制定权、
调整变更权、解释权、督导实施权；
2）财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司企业高层财务管理人员的聘任、委派、解职权；
3）对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权，如巨额融投资项目决策权或主导产品战略性重组调整权、影响母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权等。
（2）集团财务总部的权责范围
作为集团日常财务管理的总部，母公司财务部的职能与权限主要有：
1）在母公司董事会的授权下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，以及基本财务制度(包括财务组织、决策制度，责任预算制度、财务高层人员委派制度、经营者激励制度等)、重大投融资及分配方案的制定，并对组织与实施的效果负责。
2）实施责任预算控制，在预算管理控制体系处于主导地位；负责战略预算的编制、实施与监控。强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。
3）规划集团的最佳资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足证实施战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道。
4）协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，并组织对财务、会计人员进行日常管理、专业培训和考核等。
（3）子公司财务部的权责范围
子公司财务部主要负责本公司经营范围内的财务活动。一方面，必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益：另一方面，子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴，在企业集团的财务框架内从事财务管理工作。
3、建立科学的财务决策制度
建立科学的财务决策制度的核心是实现财务决策权的合理分配和决策程序的构建问题。要在充分发挥民主，并认真进行调查研究的基础上，以系统分析方法为手段，采用科学的方式、方法和手段，使决策者的主观意志与客观实际达到了完美统一。
（1）合理分配财务决策权
企业集团内部存在着多个决策主体，不同的决策主体具有不同的决策权限。必须合理界定这些主体之间的决策权限范围，避免决策过程中产生“自作主张”或“越姐代厄”的现象。
企业集团财务决策结构是建立在分层基础上的，可以划分为三个基本层次，即最高决策层、中间决策层和基层企业，如图3所示。











图3 企业集团决策层次图
合理的授权是提高财务决策效率的关键，企业集团应通过强化授权审批制度的方式，实现决策权的合理配置。在授权的时候，应遵循“统一指挥、逐级授权、职权明确、权责对等”的原则。应建立和完善重大事项集体决策制度、专家咨询和评估制度、决策听证和公示制度、决策责任追究制度。与此同时，财务决策仅有授权是不够的，还必须严格加强审批管理，实现对被授权者财务决策的管理和监控，减少决策的随意性。
（2）科学设计财务决策程序
首先是要建立健全决策信息系统。决策的科学性来自于对客观情况的了解和分析，对相关因素的周密调查论证。其次要建立健全规范的决策流程。决策者所作的每一项决策，都必须严格按照规定的流程进行。流程设计包括事前、事中、事后三个阶段的内容。财务决策流程既要考虑能够充分发挥民主，集思广益，又要适当集权，以迅速实现决策方案的甄选，尽快形成科学的执行力强的可行性方案，提高决策效率。
（二）建立健全财务控制体系
企业集团在实施财务控制时，需要从制度、组织、人员等方面进行设计，选择合适的控制方式，来协调各方的目标，保证企业集团整体目标的实现。其中，财务控制制度的建立健全工作是最重要的一环。
企业集团的财务控制制度涉及到董事会、经理层和基层财务管理部门三个层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任。健全的财务控制制度包括预算控制制度、资产管理制度、成本费用控制制度，财务信息、披露制度、资金结算制度等。
1、完善预算控制制度，推动全面预算管理
企业集团在进行预算控制时应该考虑其自身的特点，使预算具有战略性与全局性，并且保持一定的弹性。在具体实施预算时，集团的高层管理者应始予全力的支持，落实预算考核，使集团目标成为各个成员乃至个人的目标，确保全部成员在一个共同目标上形成合力。
大力推行全面预算管理，是加强我国企业集团财务控制，提高我国企业集团管理水平的有效途径。它要求企业(集团)预算工作以企业(集团)的战略发展规划为基础，明确长期发展目标，落实企业(集团)内部经济责任制，明确各部门的工作目标。
2、建立统一结算管理制度，加强资金集中管理
企业集团应该加强对成员企业尤其是全资、控股子公司资金的监控，建立统一结算管理制度，对集团资金集中调度和管理，实现集团内部的资金整合管理。要完善企业集团内部结算中心的功能，并在此基础上考虑成立内部银行或财务公司等组织形式，对集团资金进行统一调配，充分发挥其合理筹资、调剂余缺、控制流向、降低资金成本的作用。管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，为集团内的主营业务和有潜力的行业提供充足的资金流保障，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业要果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业拖垮盈利企业”的局面，高效率地运用集团资金。
3、完善信息披露和监控制度，提高财务信息质量
财务信息披露和监控制度包括财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度等。只有建立财务信息披露和监控制度，才能能够使企业集团总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况进行监控。
要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范，也就是要建立规范的财务报告制度。具体而言包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告内容结构、报告程序等。
（三）完善财务约束与激励制度
1、构建合理的财务约束制度
企业集团应建立行之有效的约束制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束制度。
（1）完善企业集团的法人治理结构
要以《公司法》为依据，通过引入市场机制，改善股权结构，实现股权分散化，完善企业集团的“三会”制度，明确股东大会、董事会、监事会和经理层之间的关系和权责范围。在完善企业集团股东大会、董事会和监事会制度时，应强化董事义务和责任意识，严格执法、依法追究违法董事的法律责任。增加外部董事、独立董事，并建立董事长、总经理的分离机制，避免董事会与经理层管理人员的交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任，使董事长、总经理各负其责，提高董事会的独立性。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。加强监事会的权威性，要通过立法等手段，不断强化监事会的功能，明确监事会的职责和权限，制定具体工作规则和议事程序，避免使监事会流于形式。
（2）建立健全各种财务制度
建立健全严格的资产入账、管理和清转制度，落实责任人，防止资产的流失；完善成本费用和利润管理制度，企业集团应对子公司成本费用管理进行指导、检查，以防止效益低下，浪费资源。集团总部要根据相关财务制度，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。集团总部还应加强对子公司财务核算与利润分配的管理，维护出资者权益，保证企业的发展后劲。各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，各种公益、救济性捐赠支出等，应该事先报集团总部批准。各成员子公司的税后利润分配方案和“实收资本”的结构或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，都应该事先报集团总部批准。
（3）建立财务报告与合并报表制度
各成员子公司要按期向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。
（4）推行财务总监委派制
所谓财务总监委派制就是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理的制度。由于财务总监接受出资者的委派而不受被委派单位的领导，直接对上级单位负责，具有较强的独立性，因此非常有利于母公司对子公司财务状况的把握和控制。
2、完善经营者激励制度
建立科学的业绩考核制度，对企业的获利能力、偿债能力、成长性能力等进行系统的评价，从而对经营者实施相应的奖罚。首先，要形成一套科学的业绩考核指标，这套指标要能够真实反映被考核对象的财务状况和经营成果，且易于统计、具有横向可比性；具有针对性，不同层级的经营管理者对应不同的考核指标：既要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况。其次，要落实考核的主体，即由谁来进行考核，在企业集团中，也就是作为出资者的上级公司或董事会对下属企业成员的考核；对于国有企业集团的整体考核，应由国有资产管理部门或国有资产授权经营单位进行考核。考核必须做到有奖有罚，在将经营者的报酬和企业的效益进行有效的挂钩的同时，还得把经营者的损失与企业的损失联系起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。