浅谈电力集团企业预算管理的问题及对策

摘要：随着电力市场的不断发展，电力集团企业的规模也不断扩大。规模的扩大导致管理工作纷繁复杂、千头万绪，预算管理地位变得越来越重要。本文在分析电力集团企业实施预算管理中存在问题的基础上，提出了有效实施预算管理的对策。
关键词：电力集团企业 预算管理 实施


经过几年的实践和完善发展，电力集团企业的预算管理质量有了很大进步，已基本形成了以损益预算、资本性收支预算为主线，涵盖公司生产经营全过程的预算管理体系。但当前电力集团公司预算管理业存在着一些问题。
一、电力集团企业预算管理中存在的问题
1、预算的编制方面不完善
（1）预算管理的目的不够明确
在部分中层和基层财务人员看来，预算管理工作仍然仅仅被看作是由公司布置的一项任务，而不是企业为寻求自身管理水平提升的一种需要。在推进预算管理工作中，很多中层和基层财务人员仍停留在“要我干”的阶段，而没有上升到“我要干”的层次。因此，目前电力集团公司预算管理的重点仍停留在预算编制环节，而没有充分利用预算来加强企业的内部管理。
（2）编制程序有待进一步完善
电力集团企业预算编制理论上遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。但在实践中，为了完成上级主管部门下达的业绩考核指标，过多地采用自上而下的预算编制模式。这种编制模式导致预算精度不高、深度不够，所属基层单位的预算主要由集团公司财务部代为编制。因此，自上而下的预算编制方式不利于发挥基层的积极性和创造性以使企业取得超常规发展，同时也不能敏感地适应市场环境的变化。
2、预算执行与控制薄弱
（1）预算控制体系不够健全，预算控制的内容不完善
在电力公司目前的预算控制体系中，由于自上而下编制预算的成分较多，基层单位主要是为了完成公司总部下达的考核指标，缺乏自我控制的目的性和积极性。公司预算管理过多地依赖管理控制，即上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。并且对员工工作状态和组织行为期望要求表述的相关规章和条例欠缺，同时缺乏对业务活动的合理的预测模式，管理控制很难有效地发挥作用，公司高级管理人员的精力过多的花费在例外报告的研究上，高级管理人员对重大问题的注意力被分散，却花费大量的宝贵时间去处理琐碎的杂事。
（2）预算监控缺乏工具支持，预算控制的预警作用难以体现
目前电力集团公司的预算控制工作主要通过每月预算执行情况分析会来体现，并已经形成了月度性的常规控制环节。但是，月度性的预算分析会议仅仅是宏观层面的控制，其控制深度和控制频率仍然无法完全实现预算控制的目的。而目前电力公司在预算微观控制方面基本上还处于空白状态。由于预算细节的控制需要大量的数据统计和对比，因此，如果不借助于具备预算预警、超预算自动提示以及分级审批授权功能的预算管理软件系统的支持，大量监控工作将难以完全由财务人员手工完成。
3、经营指标考核及激励机制存在缺陷
（1）考核指标不够全面，目前主要的考核指标均为财务指标
目前电力集团业绩考核指标主要包括资产经营考核指标、电量指标、安全指标、廉政指标等几大类，其中以资产经营考核指标为主，而其中最为核心的是利润总额指标。据此，电力集团公司对下属的利润中心和成本中心分别下达了以利润和成本为重点的考核指标，同时还下达了售电量、线损率、劳动生产率、应收电热费、安全生产、等单项考核指标。但从企业的长期发展来看，一些重要与企业将来盈利潜力和发展潜力相关的非财务指标还没有被纳入企业考核体系中。特别是在各个单位的管理人员和核心技术人员培养，以及计算机管理系统建设等方面没有建立明确的工作计划和时间表。
（2）对资本项目缺乏明确细致的考核指标和激励机制
对于电源、电网新建项目和技改项目等的考核，电力集团公司主要从工程概算、建设工期以及工程达标投产三个方面进行总体考核。但实际上，由于工程概算的准确性较差，因此工程项目如果仅仅从项目概算整体上考察工程的费用支出则往往无法区分工程直接成本和间接费用的支出情况，从而可能导致出现费用挤占成本的情况。此外，电力集团公司对于工程项目上可能出现的节支也没有建立明确的激励机制，因此可能会导致出现突击使用工程费用的情况。

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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、完善电力集团企业预算管理的对策br />1、完善预算编制
（1）明确预算管理重点
推行预算管理需要明确预算管理的重点，并且需要企业最高管理层的积极推动和支持。电力集团企业加强预算管理的重点定位在为加强内部控制和完成业绩考核指标奠定基础，预算的原则是面向公司发展战略，体现发展与效益并重的方针，坚持向管理要效益，开远节流、综合平衡。从内容上来看，在损益预算方面，目前电力集团公司在发电成本控制上已经有了较长时间的数据积累，预算编制与控制的准确性也相对来说比较高。但在资本性支出预算方面，新建工程的工程概算编制和工程成本、费用的控制则是目前电力集团公司预算管理工作的一个薄弱环节。因此，加强工程概算审核，以及加强工程项目财务控制与考核等工作都应当成为电力集团公司下一步预算管理的重点。
（2）建立健全预算管理体系，明确预算编制流程
目前，电力集团公司总部在预算编制、预算执行控制和预算指标考核等操作层面已经建立起相应的组织体系，但很多基
层单位的预算管理人员也没有到位。因此电力集团公司应当根据预算管理的重点在基层单位建立完善的预算管理体系并落实人员编制。结合预算管理体系的建设，电力集团公司还应当继续向自上而下传达经营计划、自下而上报送预算草案、上下结合商讨确定预算方案的预算编制方式过渡。此外，在实施预算管理软件系统的基础上，还可以逐步向滚动预算编制方式发展。在流程方面，电力集团公司还应当针对参与预算编制的各个职能部门和业务单位明确规定其在预算编制、执行、控制、考核过程中的职责划分，特别是明确相关数据的提供单位和汇总单位以及需要提交的数据项目、形式、时间和汇总关系，从而形成明确的预算管理流程。
2、加强预算执行与控制
（1）减少预算调整幅度和范围，加强预算的严肃性
目前电力集团公司应尽量减小预算调整的范围和幅度，特别是对可控预算部分。将每一年度的预算调整时间提前到年中，从而使预算调整真正是为加强预算控制服务，而不是为考核达标服务。
（2）加强基层单位的预算管理体系建设
预算管理体系是一个贯穿企业各个层面的管理系统。预算方案的执行和控制必须得到基层单位的支持。加强预算管理的潜在收益也只能通过基层单位的不断挖掘才能够获得。因此，电力公司集团公司应当通过适当的激励机制引导基层单位自觉加强本单位预算控制，将责任单元细化到每个车间甚至每个工段和班组，这样才能从根本上夯实企业的管理基础。
3、加大经营指标考核及激励机制设计
（1）加大非财务考核指标在业绩考核指标体系中的比重
以“平衡计分卡”为代表的最新管理理念认为财务指标主要反映的是企业当期的业绩状况，而对于与企业长期发展潜力相关的人员培养、技术开发、市场开拓、客户关系维护、企业内部管理流程与信息系统建设等方面都无法在财务指标中体现。因此，从维持企业长期发展潜力来看，电力集团公司应当考虑建立一定的非财务指标。在财务指标的使用方面，需要考虑一些长期因素，例如适当控制基建投资规模，合理控制资产结构等等。
（2）建立力度适当的奖励机制，引导基层单位自行挖掘增收节支的潜力
加强内控和内审，并建立相应的处罚制度对非必要开支责任人严惩不怠。并通过在一定时期内建立比较稳定的激励政策引导基层负责人自我挖潜。例如，可以考虑对基层单位负责人或领导班子实施在任期内按照一定基数或固定的增长率对收入、成本、费用、利润等指标进行承包，对任期内增收节支部分可以提取较大比例的奖励，并且考核指标的确定方法在任期内不变，即本年度增收节支部分对下年度考核指标不产生影响。这样，基层的管理人员就会有动力将暗藏的水分变为合理收入。

参考文献:
[12]刘华.加强电力企业预算管理[J].华北电业，2005，（2）.
[5]周