企业集团财务治理

摘要：通过财务治理结构的安排，将企业财权在各权力机构进行合理分配，从而形成相互制衡的财务治理机制，形成财务活动管理权限上的责权利关系，这种对集团企业财务资源的合理配置、对企业集团财务治理构架的建立的工作，是企业集团财务良性运作的保证。
关键词：企业集团 财务治理构架 财权配置


随着中国经济体制转型，企业生存的外部环境产生了很大的变化，公司治理的概念被逐步引入企业管理中，财务治理因其具有规范化和可操作性的特点，成为公司治理的核心内容。在现有的外部环境下，财务治理的整体框架，从制度层面上构建集团公司的财务运作模式，对企业集团各利益相关者的责、权、利进行规定，将财务管理融入财务治理体系下进行具体操作，让财务管理成为财务治理的体现和实施。
一、企业集团特征及财务治理概念
企业集团是以资本为纽带，由多个企业构成的经济联合体。组建集团的宗旨是谋求母公司资本杠杆效应的最大发挥和资本的最有效利用，以获取最大的整体效益。这个经济实体中的成员企业是自主经营、自负盈亏的独立的法人实体，但双方由于信息不对称、层次多、跨度大，造成母子公司的目标不一定一致。集团财务治理有内部治理和外部治理两种，外部治理需要通过发挥资本市场、经理市场、产权市场等市场机制来实现目标；内部治理通过企业内部相关主体之间形成一套相互激励、相互制约的制度来安排实现治理目标。
财务治理的核心是解决财权的配置问题，作为企业资源的财权本身，其配置的实质就是对企业的财务资源在各权力主体之间的分配，从而形成相互制衡关系的财务管理机制。集团公司财权的配置存在两种极端：一种是高度集权模式。一些集团公司为了防止子公司的行为偏离集团整体利益，对子公司实施集权式控制，过度干预子公司的财务活动，将财权高度集中于母公司，使得作为独立企业法人的子公司缺乏应有的财务治理结构以及相对的财权，这种模式极大地抑制了子公司的积极性和主动性，造成人力物力上的浪费。另一种情况是严重分权模式，这种形式下，子公司财权过度膨胀，母公司仅仅成为各子公司信息汇总中心，其对子公司的管控职能形同虚设，以至于无法对集团企业的财务风险和经营风险进行合理有效的控制，企业集团会计的监管功能丧失殆尽。造成这两种情况的原因正在于没有建立与公司整体发展相适应的公司财务治理结构，缺乏完整健全的财务约束和激励机制。

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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、建立企业集团财务治理构架br />在企业集团中，母公司所谋求的是发挥资本杠杆效应和资本的最有效利用，把握企业集团及单个企业的这些特征对财务治理的要求，是构建有效财务治理机制的基础。一个行之有效的财务治理结构对集团公司健康有序的发展至关重要，而集团公司采用何种财务发展战略，也决定着其采用的组织结构形式。在大跨度、扁平式的集团管理模式下，财务治理结构要从根本上规范董事会、高级经理人员、和财务经理的行为，合理对财务决策权、财务执行权和财务监督权进行划分，形成财务活动管理权限上的责权利关系。集团财务治理不仅包括集团本身股东大会、董事会、经理层、监事会之间的财务约束与激励机制，同时还包括母子公司之间的财权划分以及财务约束和激励、成员企业之间财务关系的协调。
（一）财务治理权在企业各管理层面上进行合理的配置，将集团公司财务管理体系与财务监控机制和资金运作机制有机结合，形成有效规范的激励约束机制，以期发挥集团公司的整体优势。
（1）管理决策决定着企业的发展方向，这些管理决策都会涉及到财务决策，针对一些战略性决策，必须集中在集团公司股东大会和董事会，这些战略性决策包含财务预决算、投融资政策，收益分配政策，财务管理体制和机构设置费方案，公司注册资本的变更和重要资本经营方案，决定财务负责人的聘任，决定公司总经理、副总经理、财务负责人的报酬等。在实际操作中，对一些日常的财务决策部分地授权给经理层决定，赋予子公司经理灵活的经营权和财务管理的支配权，同时赋予子公司财务总监以一定的控制、执行权，引导子公司按照集团公司的财务战略和财务决策从事经营活动。
（2）财务执行权应完全由经理层掌握，经理层依据股东大会及董事会的授权执行日常经营管理活动，经理层主要职能有：经董事会授权进行日常财务决策，为董事会制定财务战略决策拟定方案，负责实施董事会制定的财务战略决策方案。这些方法和措施通过职能化的财务管理部门来负责实施，都能有效地用于保护企业的财产、检查会计信息的准确性，提高企业的经济效益，推动企业坚持既定的管理政策。
（3）《会计法》中确立了单位内部会计监督制度、社会会计监督和政府有关部门监督的会计监督体系，国务院发布的《国有企业监事会暂行条例》规定：监事会以财务监督为核心，根据有关法律、法规和财政部的有关规定，对企业的财务活动及企业负责人的管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。因此，财务监督就是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和监督。财务监督主要体现在董事会对经理层的监督，采取的措施通常有：通过董事会下设的审计委员会来审计监督，或者实行财务总监委派制，来改善子公司产权主体缺位及监督机制缺乏的状况，有助于规范子公司的行为，实现母子公司利益协同效应，实现集团整体利益。
（二）财务治理权在企业集团内部母公司及各分子公司之间进行合理的配置，处理好各成员企业之间分权集权的关系，企业集团财务治理设计以实现企业集团的整体协同为目标，并且要恰当反映企业集团内部各权力主体的责权对应关系。
（1）集团公司下属分公司是集团内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权，但具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务利益和财务责任必须与财务权力相结合才能得以实现。因此，这种关系下的财务治理体制设计要做到责权利的合理划分、配置，母公司采用相对集权的方式建设财务治理体制，对投融资决策权、资产处置权、资本运营权、现金调配权、收益分配权、预算审批权、内部财务制度统一规范权、审计稽核权、绩效考核权等主要管理决策权均在母公司，同时通过会计委派制等方式，加强对分公司的日常财务活动的控制与监督。
（2）作为独立的法人企业，子公司拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理层将依法对其内部的财务战略和日常决策制定方案并执行。而它的控制企业-母公司，对他拥有财务与经营的控制权，因此，对这种关系下的财务治理体制着眼点应在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员，特别是高层财务管理人员的配置问题上，在具体财权配置中，可以考虑将资本运作、投资方向、财务决策等关系集团公司经营战略的投融资、资本收益权和利润分配权等集中在集团公司总部，赋予子公司以生产经营权、预算内资金支配权、内部分配权等。同时，通过集团公司对子公司所拥有的财务监督权，向子公司委派高层财务管理人员，对公司经营者的业绩进行考评，检查监督集团财务政策的执行情况。
（3）对集团公司的合营企业、联营企业及参股企业等成员企业，集团公司对它们不具有财务控制权及财务监督权，而是通过派出代表进入这些企业的董事会等形式，参与到这些企业的重要财务战略决策中。
企业集团的发展必须尊重市场规律，而完善财务治理结构是保证集团化经营的重要手段，完善财务治理结构本身是一种制度创新，通过制度的合理安排，让企业集团产生协同经济效应。财务治理的模式选择不是千篇一律的，受企业集团所处行业、发展阶段、集团内部的组织形式和成员企业之间的外部环境及集团整体发展战略的影响，只有找到适合本行业，本时期的管理控制模式，而不存在一成不变的所谓最佳管理模式。

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