海海洋石油局在实施预算过程中存在的不足
（一）对预算管理重视不够，认识不到位 本企业认为计划没有变化快，制定预算费时费力，劳民伤财，得不偿失。近年来，由于市场竞争环境的多变性，产品和劳务的销售量及价格难以确定，而生产要素的市场价格变化也难以把握，加之产品的更新换代速度快，难以制定出详细的、具有可操作性的预算，而粗糙的预算又起不到控制作用。基于这种认识，本企业则是形式主义的成分大，预算根本起不到控制作用。
（二）预算编制的科学性有待提高 预算编制方法，财务预算仍沿用“水平法”，投资预算“效益优先”原则没有落到实处， 造成编制依据不充分，缺乏合理性、科学性。财务预算编制上，预算支出一般都按照历史成本水平压缩一定比例的办法来测定成本支出，这种方法的局限性主要表现在：一是靠行政命令式的百分比来压缩缺乏科学性；二是经验性的预算指标针对性差，基层单位在执行过程中目标和方向不明确，加大了预算执行的难度；三是“贫富不均，鞭打快牛”，不利于调动基层单位积极性；预算收入尤其是产品销售收入的确定上，仍然是以产定销，而不是要根据市场需求量，合同定货量及经济效益来确定产品销售预算，这样编制出来的企业收入预算本身就是一个仅供参考的量，一定程度上弱化了预算管理的实施功效。
（三）预算执行缺少过程控制
目前，本企业在预算管理过程中不同程度的存在着预算总额控制严、预算考核兑现严、实施过程控制松的现象。由于缺少必要的过程控制手段，难以有效在对预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果与预算偏差大“三超”项目多，部分项目虽然按照预算计划完成，但由于没有达到设计的生产能力和工艺水平， 项目投产之日就是亏损之时，给企业造成巨大的经济损失。特别是有的时候企业以相当数额的流动资金的形式借给多种经营企业，而本息的归还和多种经营的投资项目未纳入预算管理，造成大量的预算外资金和规模外的固定资产投资。导致预算管理失控。
（四）预算基础有待进一步加强 预算的编制往往是在上年预算实际执行情况的基础上形成的，如果预算指标发生变动，也往往是不同部门同比例增减，这不仅起不到奖勤罚懒的作用，而且会鞭打快牛，不利于调动各部门、各单位的积极性；企业内部各部门的职责不清，难以科学界定其工作量；原始记录、计量、验收、定额和内部价格等基础工作不细致、不准确，导致预算编制缺乏现实基础，预算考核失去科学依据；在没有业务预算或业务预算不具体的条件下编制财务预算，业务预算与财务预算的衔接性差，降低了预算的控制实效；预算编制中，对各部门、各单位的可控与不可控因素不加以区分，付现费用与非付现费用不予辨别，导致预算的科学性大大降低，为以后的预算分析与考核带来了难度；预算指标不全面，如销售预算，往往仅涉及销售量、销售额和销售费用，而不对货款回笼率和坏账损失率等做出规定而难以控制实现利润的质量。
三、在执行预算时应把握的重要环节
（一）预算编制 预算又称为预算计划或预算的计划制定。对预算作用的充分认识是预算管理作用充分发挥的前提。企业为实现其经营目标的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一步工作即是进行预算，将企业的远大目标具体化为每一个员工行动的依据。一个企业理想的预算应该能给企业员工以动力，使每一员工为实现企业的目标而努力，进而实现企业目标。因而预算是企业目标实现的非常重要的一个环节。
在企业制定了目标之后，还需要将其具体化为企业的中长期的战略性利润计划，然后才能再具体化为下一年度的全部经济活动计划(即预算)。战略性利润计划的内容主要是为了维护目前的设备，提高生产能力、降低生产经营成本、促使产品和生产线多样化，以及开拓特定市场需要的主要投资。
长期战略性利润计划要通过一年又一年的努力去完成。下一个年度的努力方向和以后几年相比，应更为详尽具体，我们将下一年度详尽具体的关于企业所有经济活动数量计划称为预算。预算表明了下年度预期的销售水平、生产和成本水平，收益和现金流量，预算表同时还可以反映下一年度末的财务状况。
（二）预算审核 预算审核是由预算领导小组根据上报的全面预算初稿，根据公司预算管理目标和客观性原则对预算初稿进行审核，并提出修改意见。预算管理办公室把修改意见反馈到各归口管理部门，据以修改。各归口管理部门再将修改的初稿报给预算管理办公室进行审核。
（三）预算执行
预算的执行就是以预算来指导生产经营活动的过程，是预算管理的核心环节，体现着预算管理的内部控制作用，关系到预算目标的实现。
预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，由归口部门再对各自的归口费用进行管理，形成全方位的预算执行责任体系。运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证企业一切活动严格按预算运行，各部门的生产经营活动要严格依照预算要求的指标、项目及资金额度进行，财务部门严格按预算进行控制，预算外项目原则上不予考虑；对预算执行中出现的异常情况，应及时查明原因，提出解决办法。
（四）预算控制 预算控制是指预算执行的结果及时加以反馈，与预算比较，发现执行过程中的偏差，并采取措施加以纠正，以确保预算实现。预算控制的目的在于使企业的经营活动能够同预算保持一致，预算一旦付诸实施，控制职能就必不可少。
预算控制的关键在于过程控制。预算编制是对企业有限资源的投入的计划，预算编制结束并不意味预算工作的完成，防止资源的滥用，关键在于执行过程的有效控制和及时做出评估。企业把利润目标作为预算控制的目标，利润是收入的实现和成本费用发生的必然结果。控制住费用的发生就控制住利润，控制住作业流程资源的投入就控制住利润，预算过程控制的道理就在于此。在实践过程中，针对定额成本或标准成本的成本控制，以及对于期间费用的标准衡量，不应只是事后分析的参照物，更重要的是，通过对成本的差异分析发现问题所在，并及时调整下一阶段的资源投入。因为任何人为的因素如有效沟通不足，组织的变化、管理的错位、工艺流程的变化，都会带来资源的浪费，预算控制者正是这样通过对业务行为的分析找到目标价值运动路径，干预其业务行动体现预算的过程控制价值。
预算控制服从于企业整体的效率。在预算控制过程中，业务部门往往强调业务活动，总认为预算控制影响业务工作的效率，如采购部门抱怨采购资金不到位，营销部门抱怨促销费用拨付不及时，这种只要效率不要控制的做法往往是产生舞弊和欺诈的罪恶之源，巴林银行为了提高效率而忽视内部控制，断送了百年基业。因此，强调效率，不能从部门利益出发，局部应服从整体的利益，整体效率的提高，就是企业创造的价值，预算控制的目的也在于此。
（五）预算调整
预算调整是预算管理中的重要环节，是指在预算执行中由于诸多原因导致预算编制基础不成立或将导致财务预算执行结果产生重大偏差时，对原预算进行的调整。它是由预算执行部门和预算管理小组对预算进行分析发现预算与实际情况的差异，查找原因，分析预算目标与实际执行的偏差，使经营管理活动能够有针对性地纠正不利偏差并做出预算调整，从而提高预算的科学性、严肃性，达到加强预算管理的目的。财政部指导意见中指出，企业正式下达执行的财务预算，一般不予调整。这说明预算调整这一方式应受到严格限制。特殊情况下的预算调整一般都在年中进行，也有企业是在有非常性事件发生时，适时进行调整。
（六）预算报告
预算报告就是预算部门向上级回报预算的编制、审核、执行、控制和调整情况。
（七）预算考核 预算考核是对预算执行情况的一种总体评价，为预算控制和预算纠偏把关，考核的对象是参与预算的各责任部门。没有预算考核，就没有实行预算控制的动力。
预算考核的内容必须与预算编制的内容相适应，以预算执行主体为考核主体，以预算目标为核心，通过预算执行结果与预算目标的比较，确定其差异，并分析差异发生的原因，据以确定每个预算责任主体的经营业绩，并配以奖惩制度对各预算主体及其责任人进行奖惩。预算考核主要侧重于对预算自身的考核，包括对预算执行情况的考核和对预算管理情况的考核。前者是考核预算的完成情况，后者是考核各责任主体预算编制、预算执行、预算控制、预算分析的及时性、规范性和严肃性。预算管理在执行的过程中和年终都要进行考核，考核指标的构建和考核的内容应该是各个责任部门能够控制的业务或因素，并与各责任部门相应的预算目标相结合分级分层考核。
四、准备尝试作业成本预算
以作业成本法为基础的预算管理简称作业基础预算（Activity-based budget，简称ABB），是指确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，仅从成本角度看，作业基础预算是完成各种作业的成本预算，强调完成各种作业的预计成本，而传统预算是每一个职能部门或支出类别的成本预算，重点在于成本的构成要素。
（一）作业成本预算在以下几个方面优于传统预算
1、提高了信息的真实性和成本的可比性。采用作业成本信息作为编制预算的基础，由于报告的实际成本与预算成本采用同一种方法，增强了实际成本与预算成本的可比性，从而使成本控制落到实处。
2、明确价值创造的要因。与传统预算相比，作业基础预算通过两个途径创造价值。一是消除消费创造价值，企业可依据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到作业，它使得管理部门能够归集和概括一个特定流程。部门或职能所发生的非增值作业成本的数量，以便能明确原因和采取措施。二是通过管理过程而不是结果实现价值创造。作为创造价值的工具，作业基础预算能帮助员工更好地理解所从事的作业和业务流程，以预算形式表现的价值创造计划提供了实现价值创造的特定技术。
3、明确各环节和资源发生的合理性。与传统预算不同，作业基础预算管理能使企业仔细检查预算单位所从事的作业和每项作业所耗费的资源，并计算出每项作业产出的单位成本。在此基础上，企业可通过与内外部的相似作业进行比较，发现管理上的差距，为所有与公司总体战略密切相关的各项作业制定明确的、可衡量的目标和相应的职责；制定明确的计划期效绩衡量标准和目标使之与包括非财务衡量标准在内的业绩评价指标联系起来；制定明确的联系渠道，对所需消耗的资源按所生产的产品进行分配；检查各项作业和流程的备选服务水平，并按其对业务的重要性进行优先流程排序等。
（二）作业成本法在预算中的具体运用思路
将作业成本法运用于企业预算就是以作业为对象，在对作业进行有效性和增值性分析的基础上，尽可能消除“非增值作业”改进“创造价值的作业”，利用作业成本法提供的成本信息，提高预算的合理性和可靠性，与企业过程管理相结合，更好地发挥决策计划、控制作用。作业成本法的具体运用思路如下：
1、根据顾客需要和自身生产能力，确定销售目标。
2、设计满足顾客需要的系列作业的集合体。企业内部、企业与供应商等的不同作业环环相扣形成作业链，但有些作业不能增加最终提供给顾客的产品的价值。企业在用作业成本法编制出销售预算后，再以订单牵拉方式确定各环节$各生产步骤的作业水平，并分析原有作业是否必要，能否增加顾客的价值。
3、确定企业作业链。企业整合优化作业链消除重复迂回等一切不合理的作业。
4、以现有各部门为范围归并同质作业。这样，编制出来的预算既提供了产品全部作业成本，也反映了部门成本信息。
5、收集实际作业成本数据。根据作业成本法先将成本归集到各作业中心，再根据耗费作业量的不同将作业成本分配给成本计算对象。按作业动因分配成本，可增强产品与实际消耗资源的相关性；采用多重标准分配间接费用，提高成本信息的可靠性。
6、分析偏差，寻找原因，加以改进。作为动态的管理过程，作业基础预算管理的关键是进行作业分析和价值分析。 由于各种原因，企业实际作业成本会偏离标准作业成本，企业要不断地消除不必要的、无效的作业，并对新作业链进行再次整合。
五、预算管理程序化、规范化
（一）建立健全企业预算组织机构和预算网络，完善预算管理制度，确保企业预算管理的顺利实施。
企业预算是由企业全体员工共同参与的，包括生产经营各个环节的全面预算。它由生产预算和财务预算两个方面组成。健全的预算管理机构和预算网络是预算管理能够在企业范围内有效运作的组织保证。全面预算把企业各方面的工作都纳入了统一的计划中，促使企业内部各部门的预算相互协调，环环紧扣，达到平衡。因此，无论是在预算的编制阶段还是在预算的执行控制阶段，都需要企业内部各单位、各部门的协同配合，共同参与，这就要求有专门的管理机构来组织、协调，监督各方面的工作。勘探局及所属各单位都成立了预算管理机构即预算管理委员会、预算管理委员会主任由单位主要领导担任，对本单位预算管理工作负全面责任。副主任由财务总监或财务主任的担任，是预算工作的直接组织者。按照以月保季、以季保年的刚性控制制度执行。预算管理委员会负责组织本级的企业年度预算编制和审查工作，检查分析年度预算阶段性执行情况，审查年度预算的执行结果，解决预算编制和执行过程中存在的问题，领导各职能部门和各基层单位的预算工作。预算管理委员会下设预算管理办公室，预算管理办公室设在财务部门，预算管理办公室是预算管理机构的日常办事机构，主要负责对所属单位年度预算和月度预算的审查、汇总、平衡、报批、下达、考核工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与执行的差异，根据对预算差异原因的分析，提出修正年度预算的方案和实现年度预算的措施。
（二）建立一套逐级上报、逐级审批的预算报表的体系，促使编制的预算指标能够与实际紧密结合。
企业预算管理机构和网络设立后，应建立一套与之相应的逐级上报、逐级审批的预算报表体系。全面预算是由一系列专项预算按其经济内容和相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和资本预算三部分，从信息容量上看，全面预算与财务决算两个系统是相通的。因此，预算报表体系在结构层次、经济内容、编制原则上也应与决算报表体系保持基本一致的，即主体一致、控制目标一致、用以确认和计量的标准基本一致、所反映的经济业务内容基本一致。理论上说，核算单元划分到哪一级，预算的编制和下达就应落实到哪一级；相反，如果企业要求从班组甚至个人开始编制预算，那么内部会计核算也应细划到这一步，否则这两种报表所提供的信息就无法相互传递、检验和鉴证。这也是企业预算采用自下而上，自上而下的编制方法所必
须具备的前提条件。
（三）强化对预算指标的控制，确保预算指标的落实。
企业预算目标是一个综合性指标，目标的实现涉及到企业的方方面面，搞好企业预算的监督、控制，推进预算工作健康发展，需要企业内部各部门协调一致，尽职尽责，完成各自的子目标，共同促使企业预算总目标的实现。经预算委员会审定的企业预算指标是指令性指标，各单位必须坚决执行，严格控制。因此，在预算执行过程中一切成本费用支出和现金流量都必须以预算为基础，各项成本费用的支出、现金的流入与流出都必须纳入预算管理，严禁搞任何形式预算外支出。勘探局在预算控制方面的主要做法是预算编制单位、局财务资产处、财务结算中心、会计核算中心和审计中心根据各自的业务权限，建立相应的预算控制体系，对预算的执行跟踪控制，并及时将预算执行结果反馈给各预算执行单位，以利于随时纠正预算偏差。另外，随着外部市场的逐步扩大，为了进一步提高资金利用率，外部项目资金必须纳入勘探局资金预算，局属各单位接到财务资产处下达当月外部项目资金预算后，应在次日通知各外部项目以便执行。局属各单位外部项目如不按时完成当月资金回笼预算的，从该单位油田内部预算资金计划中应扣减现金计划，对超额回笼的资金相应增加该单位油田内部对外付款指标。
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