基于产品生命周期全面预算管理的探讨

摘要：针对现行全面预算以年度预算为编制基础仅仅适用于企业短期预算而不宜用于企业长期规划和发展的问题，本文主要从产品生命周期的角度上论述了全面预算管理的重点，具体来说，在产品导入期应以资本预算为重点，在产品发展期应以销售预算为重点，在产品成熟期应以成本预算为重点，在产品衰退期应以现金流量为重点。
关键词：产品生命周期 全面预算管理 重点

一、全面预算管理的理论基础
（一）全面预算管理以战略管理为起点
企业战略管理是以企业整体为对象的，它所管理的是企业的整体活动，所追求的是企业总体效果。战略管理关注长远利益和企业的可持续发展。全面预算管理模式的构建以战略管理为起点，其本身就体现了战略管理的思想。
首先，全面预算管理在分析企业内外部环境变化因素的基础上，通过预测未来以指导现在的生产经营。全面预算管理的目标与企业战略总目标保持高度的一致性，科学的预算方案蕴涵着企业总体战略效应的目标及指导思想，表现出企业最高决策机关对未来一定期间的经营思想，是企业的整体“作战方案”。
其次，由于预算目标是以企业战略为出发点，为了推动企业总目标的实现，全面预算管理的过程必须是一个围绕企业总体目标并包括预算的编制、执行、控制、评估的一系列措施的全过程。在这个过程中，全面预算管理体现出了战略管理的整体性、长期性、相对稳定性和实用性的特征。
最后，全面预算管理的战略性还体现在它是沟通企业战略与日常经营活动的桥梁。
（二）全面预算管理以目标管理为导向
目标管理是以目标作为管理的根本的。美国著名管理学家哈罗德．孔茨认为根据行为科学原理而提出“目标管理是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有效的实现组织和个人目标。”。
如果说战略管理是全面预算管理的起点，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向。因为全面预算管理通过科学的预测，确定与企业总体战略目标相一致的预算目标，以该预算目标作为统筹企业全面预算管理活动的导向，预算的编制、执行、评估考核都是围绕着实现预算目标来进行的。因此，全面预算管理的过程也是一个确定目标与实现目标的过程。可见，全面预算管理不是单纯的预算管理，它吸收了目标管理的思想，从这种意义上说，它同时也是一种目标管理。
（三）全面预算管理以预测规划为核心
根据上文的分析我们知道全面预算管理是以战略管理为起点构建的一种现代企业管理模式，其最终目的是要促进企业总体战略目标的实现：在全面预算管理的过程中又渗透着目标管理的思想，始终以如何实现预算目标为导向进行的。由此可以看出，全面预算管理的核心是预算目标的制定、分解、衔接、修正与实现。预算目标一方面要与企业总体战略目标相一致，另一方面又要和企业外部市场环境与内部生产经营状况相适应，因而必须利用预测与决策的理论，通过科学合理的方法来制定、分解、衔接和修正预算目标，以促进预算目标的顺利实现。所以说全面预算管理是以预测规划为核心。
战略管理、目标管理和预测规划构成了全面预算管理的理论基础。三者之间是相互交叉、相互渗透、相互结合、三位一体，共同支撑着全面预算管理这种现代企业管理模式。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、基于产品生命周期的全面预算管理重点br /> 预算与战略由密切的联系，但并不是完全等同。企业战略在时间上跨度比较大，而预算的跨度通常为一年；企业战略通常侧重于企业的长期目标战略的实施，预算则主要集中于中短期特定任务的完成。预算应该是企业战略的分阶段实施计划，预算目标必须首先必须体现战略目标的需求。因此，企业在不同时期的战略取向不同，企业的预算重点亦不相同。
（一）研发、市场投入期——以资本预算为重点。
在新产品的研发和市场投入期，企业面临着巨大的风险，一方面是由于新产品的研发和投入市场需要大量的资本流出，使得企业的现金净流量为负数；另一方面市场对新研发产品的需求具有不确定性，其未来的现金流量具有很大的不确定性，风险很大。
由于投资的巨大风险，对于相关新产品的研发和投放市场要进行相当慎重的考虑。具体到企业的预算来说，此时的重点应该放在资本预算上，这里的资本预算指的是广义的资本预算，并不等同于传统项目决策和选择过程。具体包括以下几个方面：
1、项目的可行性分析和决策。项目的可行性分析和决策力图从经济上确认资本支出的未来的收益、现时收益并进行折现，以最终确定项目的可行性。
2、投资项目的总预算及各期现金流出预算。资本预算不仅要解决项目的可行性和决策问题，更要从项目的投资总额确定不同时期的现金流出总额预算。
3、筹资预算。在确定了项目的投资总额和现金流出预算确定后，应该确定企业的筹资预算。筹资预算应该确定在何时筹资、筹资额多大、筹资方式和筹资成本等问题。
4、对比资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。这是资本预算管理的最后一环，它主要用于对项目支出进行考核，为进行业绩考核提供依据。
（二）市场成长期——以销售预算为核心。
在新产品进入成长期后，这一时期企业的战略重点是提高市场的占有率，并在此基础上理顺企业外部和内部的管理关系。在进入成长期，企业战略定位决定了这一时期企业的战略重点不在财务而是在营销上，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，相应的企业的预算管理重点借助预算管理机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续竞争优势。
这阶段的战略目标具体到预算管理上，就是以销售为中心的模式，实行以产定销的原则。以销售为中心的预算管理模式所要关注的主要内容是：
1、以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。
2、以“以产定销”的原则，编制生产、成本、费用等各职能预算。
3、以各职能预算为基础，编制综合财务预算。
（三）市场成熟期——以成本预算为中心。
这一阶段，企业的战略是在保证原有的市场份额的基础上，尽可能的取得更多的利润。这一时期，市场环境和企业的应变能力都有不同程度的改善，一方面市场需求增长减慢但企业拥有大量的市场份额，市场价格趋于稳定，要谋求更大的利润，必须要从成本控制入手。因此对应到预算管理的角度上来看，应该以成木预算为中心。
进行成本预算控制的逻辑是：目标成本＝具有竞争性的市场价格－目标利润。由于市场价格和需求这一时期基本上趋于稳定，谋求利润的唯一渠道就是要降低成本，成本控制应该成为这个时期的中心。具体地说分为以下几步：1、先从如何满足市场及消费者对产品的功能、质量和价格的要求入手，也就是通过市场驱动来进行成本规划，通过市场分析来确定产品的市场可允许成本；编制成本总预算；2、采用价值工程等一些技术方法将产品成本按功能进行粗略的分解，编制成本分解预算；3、在成本分解预算的基础上，编制材料、人上和制造费用预算，对于材料应该分外购和自产来编制。
（四）衰退、市场退出期——以现金流量为中心。
这一时期企业的战略定位是，致力于开发市场需要的新产品来替代原产品，回收应收账款。在此阶段，原有的产品逐步被市场所抛弃，或者被其他替代产品所代替，市场趋于萎缩，企业去寻求新的产品来获得新的经济增长点；同时，这一时期的财务特征表现为：大量的应收账款的收回，未来的经营方向和潜在的投资项目均有待确定，因此会产生大量的现金净流量，而现金是流动性最强的资产，很容易被滥用。因此具体到预算管理上来说，本阶段的预算应该以现金流量预算为中心。
现金流量预算应该致力于解决以下几个问题：（1）企业各部门现金来源、流向和某一时点可运用现金；（2）企业将来运用现金的时间；（3）进行新项目投资时，需要现金的筹资渠道；（4）现金管理模式、现金支出控制等。
应该指出的是，现金流量预算并非是只有在衰退和退出期才运用，现金流量管理作为现代财务管理的重要组成部分，自始自终应该是全面预算管理的重要内容。
此外，对于多元化、集团化的企业集团来说，其产品不可能是单一的，使得其产品生命周期特征的淡化，其采用的预算管理模式可能不是单一的，而是应该针对不同产品的不同时期分别采取不同的预算管理模式。

三、结论
按产品生命周期来解释企业全面预算的重点，并不等同于摆脱了年度预算，更不是对年度预算的否定。年度预算可以作为一种预算的表现形式，在当前以及未来相当长的时间内都有存在的必要，因为企业的长期预算终究要落实到一定期间上，而预算的频点应视企业的需要有所不同，但通常是以年度进行的。笔者认为周期性全面预算是在不同阶段下结合企业战略重点采用不同的全面预算模式，使得企业预算紧紧结合该阶段企业自身的经营特点和财务特征，更加接近实际，做到有的放矢。