在日益复杂激烈的市场竞争环境中，集团化成为企业生存、发展、壮大的必然选择之一。在宏观调控不断变革的期间，如何创新企业商业模式，改进企业经济增长方式、不断增强企业经济增长动力、保持企业内部持续创新能力成为集团化财务战略与管控的必然课题。创新商业模式是铁路企业集团化转变经济增长方式的组织构架。在创新商业模式架构下，铁路企业集团的盈利模式应定位于能为客户提供的价值以及集团内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入。铁路企业集团经济增长方式应定位于核心产业（物流业）向集约化转变（受宏观经济层面的政策因素影响外）。在现行体制下，铁路企业集团按照各经济区域自然形成的集聚效应进行产业转型，并加速产业联盟，提升铁路企业在区域内的行业竞争力。
创新商业模式下的集团化财务战略架构，目前重点应构建风险管控、价值创造、信息流完善三位一体的财务战略构架体系。
针对风险来源的不确定性，对企业内外部环境风险（影响经营模式变动的不确定性）、过程风险（影响经营模式实施的不确定性）、决策所需的信息风险（影响做出价值创造决策所需信息的可信性与可靠性的风险）进行全程监控。重点做好投资融资战略、价值创造和信息流完善三方面管控。
风险管控。在投资战略上，做好可行性分析论证，通过行业内权威机构及专家双向评估，寻求投资优先方向以及其他相关多元化领域中的潜在市场机会，防范投资风险。在融资战略上，一是采取证券融资方式。通过上市筹资项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。这主要适合资产优良的区域性或专业性集团公司。二是采取国际融资方式。通过与国际大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场；寻找国外上市时机，打开国际融资渠道。这主要适合经济发达区域的集约化程度较高的集团公司。三是采取自我积累融资方式。通过不断提升企业自身综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。这主要适合资产重组后的集团公司。四是采取信贷融资方式。合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金，防范因国家财政、货币政策对利率的调整从而引发的企业高负债利息风险。
价值创造。价值创造是财务战略支撑的重点，在供应链上进行财务可支配资源的匹配。铁路企业集团应按照自然区域基础上，在经济地理的格局上进行布局调整，匹配资源，优化结构。集团化财务战略应围绕为客户创造价值，发挥管理功能，同时为企业集团价值创造奠定基础。
信息流完善。铁路企业集团在股权结构和专业特性方面多包含紧密型、半紧密型、松散型等结构性特征；在行政布局上多为区域性的专业化公司，在区域格局上往往存在点多、面广、纵横交错的行政管理特征。不论在战略管理还是经营管理方面均存在信息不对称的劣势。由此，在创新商业模式下，完善的集团化信息流是集团决策层决策能否准确的客观依托。同时，完善的信息流也为集团管理层的日常管控提供技术操作层面的支持。
在创新商业模式下集团化财务管控的工具运用方面，预算管理模式是财务管控的基本方式。围绕创新商业模式这一目标，构建集团化财务管控的四级预算管理模式。按照层级、行政架构、目标体系，分四层级进行预算管控。现金流管理模式是财务管控的核心。利用物流企业结算中涉及的金融结算交易工具，在规避商业、金融风险的前提下，有效进行资金流的投资风险管控，加速资金池的流速，保障资金的安全。
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