随着改革开放的深人，大企业大集团的发展日益受到重视。企业规模的扩大，使得企业内部资产经营与产品经营的职能分离成为必要。集团公司作为企业集团的核心机构，一般担负着投资中心的功能，集团公司财务部门除需对集团所属利润中心、成本中心进行管理之外，尚需配合集团投资中心功能的展开，充分发挥财务管理的中心作用。财务工作的好坏直接影响着投资中心功能的发挥，研究这一问题极具现实意义。
集团投资中心财务工作水平目前参差不齐，总体来讲，投资前期、建设期、经营期均参与不够，主要表现在监控不够、支持不够。在投资项目前期论证阶段，财务部门参与较少。由于信息量不足及自身素质问题，不能对项目做出有效的财务效益与风险评估；对企业资金潜力的分析也满足于账面上的收支节余，不能有效地动员企业的各项资源对投资项目提供支持。在建设阶段，对工程概预算不能很好地理解并严格控制，不能有效地统筹安排资金及分析投资效果。在经营阶段，公司财务缺乏参与项目管理的手段，管理方法不当。一种是以所有者自居，认为大事小事都该管，由此引发的矛盾在合资合作项目表现得最为明显。另一种是片面理解项目的独立性，只要年终收取利润就行，对亏损企业或项目更是放任自流。
针对企业集团投资中心财务工作存在的问题，本文提出以下建议。
企业集团投资中心财务工作的主要任务及组织形式
企业集团投资中心的目标是追求资本的持续增值。这一目标决定了投资中心财务工作不同于一般产品经营企业或项目财务工作。财务部门作为投资中心内部专司财务运作管理的职能部门，主要任务有：负责会计核算、统筹调度资金、进行项目财务效益与风险分析、参与责任控制与业绩评价工作。这些工作任务直接影响着财务机构设置。传统的财务管理组织机构必须从横向和纵向上加以改造。此外，投资中心财务机构设置必须适应企业集团的组织管理体制要求。
以资金管理为中心 从流入流出两方面着手 加强集团和项目资金的控制
资金管理贯穿了投资中心业务的全过程，财务部门必须以资金管理为中心，动员资金并控制资金的使用。资金控制需要从流入流出两方面着手，比较普遍的方法是建立企业内部结算中心，有条件的企业还可以采取内部银行等其它形式。
实践中，结算中心在集团资金管理方面的作用没有得到充分发挥。为了充分发挥结算中心在集团资金管理方面的作用，应将结算中心定位为企业集团资金管理中心，这对于推动集团资金动员和使用决策的集中化，保障成员企业或分公司的经营自主权有着重要作用。其主要职能如下：集中管理各成员或分公司的现金收入，实行收支两条线；拨付各成员或分公司因业务需要所需的资金，监控货币资金的使用方向；制定企业集团现金收支计划及管理规定，并根据这些计划及规定监控集团总部有关部门及各分、子公司的现金缴纳与使用，统一对外筹资，办理各分、子公司之间的往来结算，计算各分、子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收人。
投资中心财务部门参与投资工作的途径
投资前期
一要摸清企业集团的资源和负担。企业集团的资源和负担不仅仅表现在会计报表上，由于会计假设的局限性以及财务会计报表主要服务于对外报告需要等原因，投资工作中使用财务信息时需结合现实情况转换思维角度。企业的经济资源涉及的范围很广，投资中心财务人员在了解企业集团时，至少要重视以下方面：现金和非现金、账面价值与实际价值、账内资产与账外资产（如划拨的土地使用权、专营权、专利）、有形资产与无形资产、未来合同收入、盈利能力与股票溢价发行、国有企业负担或有负债等。
二要培育企业的融资能力。投资功能要充分发挥，必须充分利用金融市场，发挥负债经营的财务杠杆作用。我国金融市场日趋健全和规范，信贷、股票、债券以及基金等融资工具日益增多，企业要顺利融资，要注意以下几方面：财务报表要真实，财务结构比率良好，现金周转和信用状况佳；有好的项目或资金投向；培养融资人员，与银行及政府有关部门保持密切的联系，注意公关工作。
三要充分认识股份制和负债经营在扩大企业规模中的作用，学习资本运作知识。股份制是实现资本集中的最佳途径。实践中，资本控制社会资源的能力受如下因素制约：一是有关资本金比例的法律规定；二是企业对外投资总额不超过净资产50％，国有控股公司除外；三是股本分散程度；四是集团投资层次的增加常常伴随着企业规模的扩大。规模的扩大并不意味着必然产生效益，最终着眼点仍要落到项目或产品上，必须以优质的项目或好的产品促进资产结构的优化与投资收益最大化。投资中心财务部门应当参与到项目投人、运作、退出的全过程，在筹资、投资及资产处置方面都要发挥作用。
四要加强项目评估财务分析，权衡效益和风险。项目是企业集团发展的基础。大企业大集团的发展要以大项目为基础。我国现阶段有许多企业集团热衷于先成立公司，再寻找项目，难免被动。企业应该寻找尽可能多的项目来源，掌握充分的信息资料，才能分析比较，做出正确的决策。投资风险主要来自三方面：一是选错投资标的。合适的投资项目应具有良好的基础条件和盈利前景。二是缺乏合适的管理队伍。好的项目还必须有严格的管理，实践中，估算不准、工期延误、资金衔接不上、资金成本加大等控制风险时有发生，就是由于没有合适的管理人员和内部控制机制。二是选错投资时机或卖出时机。如何降低这些风险呢？理论上容易讲得通，实践中却很难看得清。重点是培养自己独立思考与行动的能力，选取那些盈余能够稳定增长、前景乐观或资产价值高于价格的项目。
建设期
项目建设期分开工准备、施工建设、竣工验收三个阶段，投资中心财务部门在不同阶段有不同的工作侧重点。在开工准备阶段，除落实资金外，还应从财务角度参与对外谈判及招标投标工作，制定各环节的财务管理制度，收集反映项目状况的基础资料和数据，以及对项目未来作用的预测，以便作为对项目监测的基准。在施工建设阶段，主要是将项目原定的预算和资金投入计划同实际发生的投资进行对比分析，找出发生变化的原因及其影响，分析投资效果，并及时向项目管理者提出反馈意见，根据情况采取适当的措施。具体内容包括检查资金到位的时间和数量是否按计划执行；投资预算是否得到了控制；项目财务执行情况如何；项目资金渠道和贷款条件是否发生了变化等等。此外，对工程建设设备采购过程中相关制度的执行情况也要予以监督。在竣工验收阶段，组织好竣工决算，监督项目正确反映工程成本，做好财产物资的移交工作，对后续资金支付、档案交接及剩余材料处理也必须跟踪了解。同时，还必须总结项目实施的经验教训，以增进项目的投资效益，提高对新建项目的投资决策水平。
经营期
投资中心财务部门对经营期各利润中心、成本中心要采取适当方法加强管理，除日常财务监督外，要大力推行责任会计，建立责任控制与业绩评价制度。这一工作包括责任中心的划分、责任指标的设立、指标核算的开展、业绩评价及与奖惩挂钩等环节。项目或企业可以根据情况设为不同性质的责任中心。责任中心内部可以进一步划分为若干责任中心。责任中心的设立应该符合管理层次及有效幅度原理、专业化管理原则、责权利一致原则和可控性原则。各级责任中心都需明确负责人（经营者或经营管理者群体），较低一层次负责人向其上一级负责人负责。责任中心负责人对其责任范围内事务必须能够控制或发挥影响，对一般事务享有管理权；对重大事务提出方案，报上一级责任中心负责人批准；涉及有限公司董事会，由上一级责任中心负责人出任董事（长）或受托管理，理顺指挥关系，同时，该负责人可按股权比例或会计口径承担经营责任并计入考核范围。为切实维护股东权益，督促董事会及管理人员勤勉尽责，及时向股东反映情况，可根据公司法及章程规定，经合资各方协商，由股东派出监事，参与合资企业监事会工作。派出的监事主要是具备管理经验及财务分析能力的人员，日常业务的指导及管理由投资中心财务部门及其他相关部门负责。
责任指标分为资产经营指标、重点工作目标等，各指标权数根据项目情况而定，事先明确。指标值应当本着先进合理的原则，参考历史水平、同行业水平及上级要求等因素确定。指标必须分解落实，鼓励超指标完成。指标核算上，财务部门要适应责任中心设立的要求，按责任中心的反应指标完成进度并分析原因提出建议，加强与项目的沟通，实现过程控制。要定期向领导班子汇报情况，以便及时采取措施或提供支持。期末业绩考评时，需成立由公司领导牵头，人事、财务、审计等有关部门共同组成的考评委员会，逐级考评。考评结果与责任中心负责人的年度收人及任免挂钩，力度要大。
重视投资中心业绩评价工作
企业集团投资中心一般设在集团公司总部，对于大型或特大型企业集团而言，可按投资额大小或专业化要求设投资分中心。投资中心本身的业绩评价工作必须提到议事日程上来，这是企业集团强化内部管理、建立内部激励机制的出发点。投资中心的业绩考核指标一般采用投资报酬率和剩余收益指标。考虑到会计利润的局限性，这两项指标也必须在较长期意义上使用。通常以现任领导班子的任期作为考核周期，以反映资本的增值情况。它与国有企业采用的资本保值增值指标的角度不同，但在本质上是一致的。对考核期内尚未产生收益的项目，业绩考核时可设立公司法人财产总额及结构指标。通过公司本部的资产负债表与合并资产负债表对比分析，可以看出公司资产经营班子通过提高负债率、控股、参股等手段使得公司法人财产增加的程度。通过对资产未来投资收益率的预期分析，可以分析公司或项目资产结构的优化程度，在这些方面，公司财务可以很好地发挥建议参谋作用或者直接参与其中。
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