21世纪是中国企业集团逐步走向国际化经营的世纪，面对激烈的国际竞争，中国大型企业的资金管理向高度集中的方向发展已经成为了一个必然的趋势。在上世纪80年代以前，国外大部分集团公司的财务管理工作都是采用分权管理模式，即各子公司独立的负责和完成本公司的财务管理与财务核算，集团只是在一定时期组织下属公司进行有关方面的指导和审计。随着时代的发展，国外集团企业开始大量引入现代化的管理手段，并在上世纪80年代末期掀起了一场对原有财务管理模式进行改革的热潮，到了1993年之后，全球绝大多数大型集团企业都已经完成了公司业务流程的重组，建立了集中式的财务管理模式，因此实行集团资金的集中管理就成为了中国企业参与国际竞争的一个基本要求。
1 国内企业集团资金集中管理的现状
对企业集团的资金进行科学的管理是提高企业运营效率，促进企业迅速发展的决定性因素，随着市场经济的不断发展和国际化进程的加速，越来越多的国内企业集团开始认识到资金集中管理的重要意义，同时不断的学习和借鉴国外企业的资金管理经验，采用科学有效的方法来解决企业集团资金管理体系和过程出现的问题。21世纪以前，国内企业集团在资金管理方面比较混乱，国内大多数企业集团在资金管理方面采取完全独立的分权模式，即各集团下属分公司、子公司自行负责资金、财务方面的管理，企业集团只给予事后管理与审核，有些企业采取部分独立的分权模式，即企业集团对各分公司、子公司的重大经济行为进行一定的资金管理与参与，少数企业采取资金集中管理的模式。21世纪以后，随着整个国际市场上计算机技术和信息通讯技术的迅速发展，国际上各企业集团引进了关于资金的ERP(企业资源规划系统)，对原有的资金管理模式进行了彻底的颠覆，逐渐形成了企业集团资金集中管理的趋势。我国各企业集团的资金管理也逐渐向资金集中管理模靠拢，在技术上和具体的管理方法上不断提出集中化、网络化、一体化的要求。我国集团企业在资金管理方面已经取得了一定的进步，有效提高了企业竞争力。而另一方面，由于我国整个社会环境表现为市场化程度不够，各企业集团进行资金的管理时间较短，加之部分企业的管理概念模糊，管理体系不够完善，所以目前集团在资金集中管理方面仍有一些不足，经常有如下情况发生：企业集团各分公司、子公司之间盈亏失衡，资金流动性不强，不能有效与各分公司、子公司的需求匹配；企业集团不能对各分公司、子公司的资金收入和支出等情况进行有效监控；财务账目管理不细致，难以控制整个集团的成本；企业集团财务资金管理流程复杂，上报与审批周期长，影响各分公司、子公司对投资时机的把握，进而影响整个集团的经营效率。
2 国内企业集团资金集中管理工作中存在的问题
2.1 模式落后
就目前国内的实际情况来看，企业集团资金集中管理模式主要分为企业集团财务公司、企业集团内部银行和企业集团结算中心三种类型，这三种类型的共同之处就是在企业集团内部设立一个具有相关资金管理权限的、专门进行资金管理的部门或法人机构对集团资金进行管理，所实现的只是一定程度上的集中而非全面集中。不能实现对集团资金信息的有效整合，影响集中控制的效率。
2.2 集中程度低
目前，我国大多数的集团公司都只是要求下属控股公司或全资公司按季度或年度将相关红利、利润以及所提折旧集中上缴，并没有达到对子公司的账目进行每日清零的水平，不能将管理工作细化到日常工作的细节中，这种情况在像海尔集团、一汽集团、中石化集团等大型集团公司中也普遍存在着。
2.3 财务信息流通不畅
我国集团企业财务部门的网络化程度还不够高，目前还无法实现对下属子公司财务工作的实施控制和监督，而时间和空间的限制也使得企业集团、各子公司和控股企业间以及企业内部各部门对财务信息的掌握存在差异，总账和分账的对账也往往存在着不及时的现象，进而形成了企业财务信息的“孤岛”，这种情况只有在充分实现远程集中、实时管理后才能消除。
2.4 权限过度集中
我国企业实行资金集中管理的时间还不长，尚处于起步阶段，因此经常出现对资金集中理解不够充分的现象，不少管理人员错误的认为对于资金的集中管理就是集权管理，而事实并非如此。在资金的集中管理中，集权和分权只是两个相对的概念，并没有明确的界限，只是作为企业内部控制工作的一个基本原则，其中心内容就是财权应适当集中，而事权应适当分散。但有些国内企业集团的做法则是将各种权利集中到一起，各子公司的财务管理由集团统一进行，这种做法不仅影响了下属公司财务管理工作的正常开展，也在很大程度上增加了主要财务部门的工作压力，降低了工作效率。
3 对做好集团资金集中管理的建议
随着我国企业集团规模的不断扩大，以往那种资金管理的模式和方法已经无法满足企业集团日常经营活动中对于资金管理的需求，因此积极构建新的资金管理模式对于正逐渐走向国际化的国内企业来说具有重要意义。
3.1 实现资金的跨平台管理
企业集团既要从供应商那里获得资源和材料，又要将自身的服务与产品投放到消费市场，它作为社会经济体的一部分，必然与其他经济体及个人产生一定的关联，实现企业资金的跨平台管理，以协调企业与各经济体及个人的关系具有十分重要的意义。
所谓资金的跨平台管理，就是以现代化软件技术和通信技术为基础，对先进的跨平台集中化管理模式进行优化和改进，最终形成一个科学、完善的集团资金管理系统。企业在一定的时段需要向股东、各税务与审计部门提供相应的资金细节情况与财务资料，并时刻接受相关部门的检查与监控，只有提供了准确的资金信息，并让相关部门了解到各资金账目的大概情况，才能避免银行、各审计部门等对企业的误解，防止其审计方面出现保留意见等不利于企业发展的情况。跨平台管理思想的最终目的就是建立集团与银行、股东、各税务与审计部门间的资金管理平台、各下属企业与其开户银行、股东、个税务与审计部门间的数据平台、下属成员企业间的地域平台以及企业内部各部门间的业务平台，以便更好地完成集团与子公司、银行、社会各界、子公司之间、企业各部门之间财务信息的流动和联系。
同时，跨平台管理中最重要的就是企业与银行之间的资金流动管理。因为企业集团只有做好了对各分公司、子公司通过银行进行资金外部循环的细节管理，才能对各分公司、子公司形成有效的资金集中管理，才能将最新的财务、资金信息提交给各股东、各税务与审计部门，处理好企业集团与社会各界的管理，实现资金的全面、准确管理，提高企业的社会声誉。于是，跨平台管理多采用企业-银行直连的接口标准的管理方式，它可以极大地淡化银行间在接口技术上的差异，从而建立起广泛、安全、稳定、可靠的信息通道，而“流转控制+资金、账户管理+集中监控”的模式，更使得集团对于子公司资金流、账户信息能够进行更好的实时控制。
3.2 建立资金集中管理信息系统
我国集团企业资金的集中程度还不是很高，因此想要实现资金的集中管理，就必须要不断推进集团的信息化建设，进一步提高集团在信息通信方面的软硬件水平，建立并执行完善的信息共享机制和数据体系，除了要整合企业集团的财务资源，还要注意对物质资源的整合，从而更好的实现对资金的战略监控。所以，要加强对互联网技术和ERP模式的应用，通过对信息流、资金流的集成和优化来最终建立资金集中管理信息系统。
3.3 引进内部市场化机制
所谓内部市场化机制，就是指在集团内部实行市场化的运行机制，各项工作都要按照市场规律进行，从而将竞争引入到企业集团，以便实现资源的优化配置，从整体上降低集团的整体风险，提高集团的市场竞争力。
市场化机制的引入主要包括以下三方面内容：首先就是要在资金的集中管理工作中引入银行的信贷机制，建立健全信贷风险制度，以便最大程度地降低企业风险，保障集团资金的安全。其次是要积极引入市场风险预警机制，对集团的投资、融资、日常经营、决策和活动中存在的风险进行及时的预测和反映。最后就是应建立资金的有偿使用制度，将市场化的融资机制引入到集团内部，要求各子公司在集团中心设置相应的存款，以便对资金的内部所有权进行确认，同时根据子公司的资金上缴和下拨情况对其内部存款进行适当的增减。另外，为了满足各子公司自身头寸的需要，集团资金管理中心还可以向其发放短期负息贷款，以便消除其内部存款中的赤字部分。通过实行资金的有偿使用，就可以逐渐提高子公司对于资金合理利用的意识，进而提高其收益和资金使用效率。
3.4 把握好集中管理的力度
资金的集中管理能够进一步提高集团资金的使用效率，降低集团的资金风险，但是在实行资金集中管理的过程中，一定要注意不可过分强调管理的集中和统一，而是要根据企业不同的经济行为做到分而不散、集而不死、动态平衡、高效有序，以便集团的成员企业能够更好地对各自生产和经营的协同性进行把握，保持业务种类间的隔离性。
3.5 集中管理需循序渐进
在对企业自身的实际情况进行充分了解和掌握并选择了与集团实际相适应的管理模式之后，不可急于求成、一蹴而就，而是应该循序渐进、分步实施。另外，在对资金集中管理产品的使用也许分布进行，例如在实行资金集中管理的初期，集团内部的网络化程度一般不会太高，这时就应采用那些资金集中程度也不是很高的管理产品，如限额管理和收支两线的产品，并给予子公司一定的资金使用权限，避免对其业务造成消极影响。在集团网络化的基础设施及软件水平达到一定程度后，再使用如账户零余额的管理产品，以便使对资金的管理能够更加全面、集中。
3.6 对集中管理加强内外监控
企业集团采取资金集中管理的模式，就会提高集团资金的管理风险。一方面，集团控制的资金量有所增加，资金收入支出情况频繁，资金用途也有所扩大，从而给资金的细节管理造成一定困难；另一方面，集团财务管理人员有限，针对下属分公司、子公司的各项业务，不免出现一人分管各项资金用途与记录，或者一人分管多个分公司相关资金收入支出的情况，从而造成权责不明，岗位职权划分不合理的问题，这两方面都会影响集团的资金管理状况，甚至可能给部分员工带来谋取私利的犯罪机会，因此，对集团的集中管理加强内部与外部两方面的监控十分必要。
在企业内部，要对集团的每笔资金收入与支出情况进行详细审核与记录，做好事前管理和资金风险预防，特别是对集团现金流量方面的管理，因为集团越大，其母公司与子公司可能投资的项目越多，对现金流的数量要求越高，越容易给集中管理造成困难，给不法分子以可乘之机，因此，集团集中管理时要加强对现金流量表的审阅与更新，以了解企业各经济活动的详情。同时，要在集团内部充分利用ERP(企业资源规划系统)系统，ERP系统一般包括一个公司的采购、库存、销售、财务、生产、行政等各方面的信息，是企业进行自身管理的一个很好的工具。企业的资金集中管理也可以借助于这样的一个平台，首先通过母公司、各子公司和分公司的ERP系统了解其各项资金的具体用途，各公司的经营情况与计划，再对资金、财务情况进行评估与管理，了解到需要母公司调拨的资金金额，从而达到整个公司资金管理的高效性。在企业外部，主要做好企业集团各项资金的收入与支出要符合国家的相关法律法规的规定方面的监控工作，响应国家各方面政策的要求，担负起企业的社会责任。企业可以建立一个对外的资金结算中心，用以集团资金的外部监控。可将集中管理的资金细分，并收入到结算中心，当企业需要与银行、各税务与审计部门联系时，可通过此结算中心进行迅速的反馈，防止资金的滥用。
4 结语
实现集团资金的集中管理不仅是集团财务管理创新的重要内容，也是集团走向国际化经营的重要环节，但同时它也是一个协调运作、整体推进的改革过程，其目的是通过对集团财务管理流程的调整，来加快资产的周转和内部资金的通融，以便进一步规范集团的投资、融资等财务行为，最终达到降低集团财务风险、加强逐级管理、实现资源的优化配置和集团整体效益提升的目标，为企业的国际化竞争打好坚实的基础，因此在实行过程中应注意与企业的实际情况相结合，循序渐进、依次进行。
参考文献
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