企业集团财务管理集权与分权

摘要：本文首先从集团财务管理与控制的内容诠释了集权与分权的涵义，然后分析了企业集团财务管理体制在运行中存在的问题，并指出了应该让集权与分权相结合，最后本文分析了国外最新的实践，并提出了相关的对策和建议。
关键词：企业集团 财务管理 集权 分权
财务管理作为一个严谨、完整的体系,渗透于经营管理活动的各个环节、各个方面。财务管理作为集团经营管理的一项重要职能,在集团管理中具有举足轻重的地位,一些重大的财务决策不仅影响财务管理本身,对集团的整个经营管理和发展都有重大影响。因此,对集团财
务管理体制的研究有更普遍的现实意义。集权与分权问题是财务组织理论的核心问题。这不仅因为它涉及企业集团的管理体制,而且因为它涉及企业集团对成员企业的管理战略与管理认同。

一、集权与分权的涵义
（一）集团财务控制体系概述
企业集团控制体系的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制。而集团对子公司的控制主要包括两个方面：一是以产品为基础的生产和市场的经营控制，二是以产权为基础的企业组织结构控制，两者互为依托。反映到财务上，集团财务控制的基础是资金的来源和使用控制。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务控制主要包括战略管理与控制、资金管理与控制、投融资管理与控制、预算管理与控制和财务监督等。从控制基础和控制内容来看，集团实现有效控制的关键是如何在集团与子公司及子公司之间合理分配权利，实现集团控制体系的功能价值。
（二）集权和分权的涵义
集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权；分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个分子公司、每一个经营管理者所界定的权限必须到位，职责权限相互协同，最终实现企业的总目标。集权与分权在财务上的主要表现是集团、各子公司之间如何分配财务管理权利，集权是集团对资金进行战略管理和统筹安排，分权是合理放权，以保证各子公司财务相对的独立性。集权和分权在财务上也不是绝对的，而是根据企业的历史发展状况和财务特点来调整权利的分配，一个企业处在不同的发展阶段就有不同的权利分配，处在同一个发展阶段的不同性质的企业也应该有不同的权利分配。因此，集权与分权的原作是保证集团和各子公司的稳定快速发展，有效化解财务风险，实现总价值的最大化。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、企业集团财务管理体制在运行中存在的问题br />（一）财务管理集权制体制下存在的问题
1. 企业集团实行集权制由于最高决策管理层必须具有极高的素质与能力, 同时必须能够同效率地汇集起各方面详尽的信息资料, 这就使得集权制下, 决策的做出很大程度上取决于决策者个人的判断和分析能力, 但往往在众多信息面前, 个人很难进行逐一筛选和判断, 因此, 决策带有浓厚的个人色彩, 不能对市场信息进行真实、客观的反映, 导致主观臆断, 以至出现重大的决策失误, 致使集团的整体利益受到损害。
2. 由于财务管理权限高度集中于母公司, 以至于在公司发展时期挫伤了公司的灵活性和创造性。这样在财务上事事都受制于母公司, 那么根据弹性原理, 子公司的财务弹性将非常小, 不能适合越来越趋于弹性的市场机会和变化, 造成财务体制僵化, 人员积极性低下, 从而给集团公司的长远发展造成影响。
3. 若集团公司内部没有一个能够准确、及时传递信息的网络系统, 并且不严格控制信息传递过程以保障信息质量, 这样面对瞬息万变的市场信息则导致信息传递时间长, 导致决策滞后, 错失商机。
(二) 财务管理在分权制体制下存在的问题
1、企业集团实行分权制由于难于统一指挥和协调, 致使有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益, 从而形成 1+1<2 的局面, 在各扫门前雪的想法下, 造成单兵做战, 不利于公司整体的业务拓展和竞争能力的提高。
2、 由于分权制弱化母公司财务调控功能,不能及时发现子公司面临的风险和重大问题, 而集团公司的财务则要反映整体业务状况。当子公司的财务调控, 不能与母公司财务调控协调发展时, 最终造成投入多、产出少, 甚或产生因财务杠杆而造成的资本风险。
3、在分权之下, 由于难以有效约束经营者,从而造成子公司“ 内部控制人”的问题, 当子公司享有很大的自主权时, 其经营者就可能最大化追求其自身的利益, 讲求短期效益, 而忽略了集团公司的长期战略, 给公司业务的整体发展带来不便。

三、集权与分权相结合是管理体制的基本要求
从财务上看，集团公司的产权关系复杂化、财务主体多元化、投资领域多元化、母公司职能两分化、关联交易经常化等特征决定了集团公司内部分权至少是适度分权的必然性。而集团公司的另一些特点，如能发挥资本杠杆效应、降低企业结合成本、分散集团整体经营风险、获得规模经济的效益等特征，又决定了集团公司集权的必然性。
集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。集权与分权相结合的管理体制旨在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权。
1.制度方面。集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司均应遵照执行。
2.管理方面。应利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理。例如，目前企业筹资、融资渠道已不仅是依靠银行贷款，母公司可以通过发行股票向股民筹集资金或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资。
3.经营方面。应充分调动子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，可自主制订生产经营的各项决策。为避免配合失误，应该明确责任，凡需要由母公司决定的，在规定时间内母公司应明确答复，否则，子公司有权自行处置。

四、国外最新的实践及对策建议
（一）国外最新的实践
目前跨国企业最新的财务控制模式是二级的集中控制模式设在各地或各国的子公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。参见表：
集团总部
投资 融资 预算 资产重组 财务分析


子
公
司 预算 资产管理

账务 成本与费用 子
公
司 预算 资产管理

账务 成本与费用
（二）对策与建议
1、建立企业集团科学合理的财务管理体制
根据企业集团的发展阶段。在不同的发展阶段, 企业集团的财务管理体制也存在很大的可变性。在初始阶段, 企业集团总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度, 可能会倾向于集权管理。随着企业集团的不断扩大与日趋成熟, 子公司的管理水平会随之而提高, 自我约束能力增强, 管理的分权制可能就会随之产生, 因此, 应根据不同发展阶段调整企业集团财务管理体制。
2、根据集团公司规模的不同进行选择。小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。因此，子公司在财务上是相对独立的，它们要靠自己的财力扩大子公司的规模。中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家，大多实行集中的财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序，统一管理、协调各子公司的财务活动。
3、根据集团公司各阶段发展战略进行选择。发展战略是企业发展的总体规划，在集团公司的某一阶段采取的具体战略的差异，必然要求不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段，为鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应大
些；在稳定型战略下，集团总部对投资融资权必须从严把握，而对有关资金运营方面的权力可以适当分离；在紧缩战略之下，必须强调高度集权。
4、集团与子公司之间的控制关系。集团对子公司的控股地位直接影响集团风险的表现形式，此外要理清各个子公司之间的产权关系，产权明确了才能确定是集权还是分权。
5、制定合理的费用评估标准，防止逆向选择和道德风险，只有充分建立了这种评估体系，集权才能有效控制费用的发生。
6、定期或者不定期评价企业集团风险，主要从投资风险和融资风险两个方面进行评价，建立有效的内控风险体系。
7、评估目前组织结构的缺陷，结合公司费用和风险状况，建立有效的权利分配机制。

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总之, 企业集团财务管理体制并不是一成不变、一劳永逸的, 它应随着企业集团母公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化; 任何企业集团的财务管理体制都不可能绝对的集权或绝对的分权。适度的集权与适度的分权相结合的混合制应该是企业集团财务管理所追求的目标。因此, 无论是集权程度大或是分权程度大, 目标都应该是为了更好地实现集团的战略目标, 充分调动每个成员单位的积极性, 使集团企业整体发挥出 1+1>2 的综合经济优势来。