浅析企业的全面预算管理

内容摘要：全面预算管理是现代企业管理中一种被广泛应用的管理模式，有利于解决公司财务治理结构问题，提高经济效益。本文介绍了全面预算管理的内涵，介绍了推行全面预算管理的必要性与重要性，指出了全面预算管理中存在的问题并提出了有效推行全面管理的措施。
关键词：企业　全面预算管理
一、全面预算管理的内涵
（一）全面预算管理的含义
全面预算管理是将企业的决策、目标及其资源配置以预算的方式加以量化，以达到企业资源的有效配置，真正做到事前预测、事中控制和事后分析相结合，做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流，人得其安。它是针对企业预算实施的集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。
（二）全面预算管理的内容
全面预算管理是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、投资预算、筹资预算共同构成公司的全面预算。
（一）财务预算。财务预算描述了现金的流入、流出以及总体的财务状况。现金预算反映预计的现金流入和流出情况;预计资产负债表则反映预算期间终了时企业的预期财务状况现金流。
（二）业务预算。业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、采购预算、成本费用预算等。销售或营业预算是全面预算管理的起点，它上承市场调查与预测，下启公司在预算期的经营活动计划，关系到整个预算的合理性和可行性；成本费用预算是预算支出的重点，是决定公司经济效益高低的关键因素。
（三）投资预算。投资预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。投资预算反映公司关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况，具体表明公司投资的时点、额度、收益确认、回收期和现金流。
（四）筹资预算。筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，反映了预计的债务性资金的来源和偿还情况。

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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、推行全面预算管理的必要性与重要性br />1、推行全面预算管理是企业实现科学管理的迫切需要。全面预算管理将企业各职能部门的管理工作和所属企业的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率。同时，全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力，强化内部控制，从而提升企业的经营管理水平，实现科学管理。
2、全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。为出资人提供了合理有效监督的平台, 有利于出资人履行职责, 也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
3、全面预算管理能促进完善企业各项管理制度, 不断提高经营管理水平。有利于发现管理中的漏洞, 不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。
4、全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾。有利于企业经营预警机制的建立, 落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任, 有利于挖掘企业资源潜力, 实施精细生产、流程再造等现代管理模式。
三、全面预算管理中存在的问题
（一）企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象
不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排利计划。企业应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度。而重在预算管理能否有效实施和落实。
（二）编制预算过于依赖财务，忽视预算管理组织机构的完善
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。实际上，财务预算仅是全面预算的一部分，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算以及管理费用等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是企业生产经营过程中的各种环节，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
（三）预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化
许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差全面预算管理常常处于本来倒置的状态，难以取得预期的效果。
（四）预算编制方法呆板化
采用的全面预算管理模式应结合企业自身所处实际情况而选择不同的模式，并非是生搬硬套成功企业的模式。通常，企业在初创期应选择以资本预算为核心的预算管理模式；在成长期应选择以销售预算为核心的管理模式；在成熟期应选择以成本预算为核心的预算管理模式；在衰退期应选择以现金流量为核心的预算管理模式。而目前我国企业大多采用增量或减量预算编制方法，这种方法在很大程度上具有主观性。同时增量或减量无法发现企业以前成本费用的不合理之处，只是在原有基础上适当的控制或减少。此类预算管理模式没有考虑企业不同时期的需求，这就导致预算过于呆板化，缺乏动态管理。如果采用零基预算或滚动预算，在企业预算过程中加强动态管理，不仅能随时发现过去不合理的成本和费用，而且能实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
（ 五）预算管理相应的控制和考评机制不健全
目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序。缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。
四、有效推行全面预算管理的措施
1、树立正确、科学的全面预算管理理念
公司必须树立正确、科学的全面预算管理理念，即：全面预算管理是一种使公司资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是公司的发展战略，核心是公司经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理，它的核心职能就在于对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上，从而实现三者的统一，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现公司运行和管理的高度信息共享。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
2、、必须提高预算的控制力和约束力
预算一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门在生产营销及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案, 跟踪实施预算控制管理, 重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。
3、强化全面预算编制、执行、调整、分析的环节
预算的编制、执行、调整、分析是全面预算管理的主要环节，具有一定的程序性，在推行全面预算管理工作中必须严格遵循。
4、建立全面预算管理的业绩考评体系，形成责、权、利相结合的机制。
全面预算管理要求公司围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。因此，必须建立相应的业绩考评体系，根据公司全面预算目标，从董事会、经营者、各部门和每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“ 空间”，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使全面预算管理与经济责任制有效地结合起来，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。