财务集中管理是符合企业集团财务管理要求的一种行之有效的管理模式，对优化资源配置，降低财务风险，增强企业活力以及促进集团可持续发展和实现战略目标有着重要的意义。财务集中管理作为一种有效的财务管理手段被大多数企业集团采用，并取得了良好的效果。
1 企业集团发展过程中遇到的财务管理模式瓶颈
随着我国市场经济的深入发展和股份制公司的日益成熟，由多家子公司组成的企业集团成为一种普遍的形式，企业走上集团化发展的道路后，也出现了一系列的问题：
首先，集团内各成员企业均拥有生产、经营自主权，追求各自的财务目标，再加上集团公司的财务控制能力不够，导致财务信息透明度不足，影响决策判断。
其次，资源在集团成员企业问调配困难，不能优化资源配置，影响了集团公司整体利益。比较突出的一点是资金管理松散，内部调配性差，使用效率低，导致财务费用居高不下。
最后，财务控制缺乏一体性，财务控制是企业集团财务管理不可缺少的组成部分，应贯穿于企业集团生产经营的全过程。但目前从我国来看，企业集团财务控制主要集中在事后控制，往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。
许多企业集团在事前决策形成之后，对于进一步的财务控制工作往往注重于年度利润规划，满足于制定出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性目标，而没有进一步将决策具体化。组建企业集团的宗旨就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。如果不能贯彻这一宗旨，只是将多个企业简单的捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。
2 财务集中管理模式是企业集团管理的趋势
企业集团财务集中管理是建立在信息技术基础上，以系统化的管理理念，整合企业财务数据，提供企业相关决策支持的管理系统。财务集中管理模式是将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机融合，以系统化的运作平台为依托，通过全方位的管理手段对企业整体资源进行有效配置、管理、控制和优化，以提高集团财务管理水平，实现企业价值最大化，实现企业集团的资源优化配置的一种财务管理新模式。
财务集中管理模式逐步正逐步成为企业集团管理发展的一个趋势，具体表现在以下几个方面：
2.1 所有权与经营权的分离为实施财务集中管理奠定了产权基础
企业集团最主要的标志是企业集团与所属子公司之间以产权为纽带的所有权与经营权的分离，产权分离形成产权的委托代理，在此过程中，企业集团处于委托方，所属子公司处于代理方，代理方必须向委托方负责。而在签订和解除委托代理契约时，所属子公司的财务信息是企业集团最重要的依据。
2.2 企业集团的整体战略发展要求实行财务集中管理
经济全球化迫使企业采取各种手段快速提升其核心竞争力，通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动，这就要求必须把整个集团的力量集中起来，尤其是必须把具有高度统一的财务管理集中在集团总部，由集团统一管理各分、子公司的财务活动和会计核算。
2.3 财务集中化管理是信息技术迅猛发展的必然要求
财务管理活动的基础是信息处理，即数据的收集、整理和运用。信息技术的进步使企业有可能以低成本从事全球范围的实时信息交流，同时，银行等金融系统的网络化和信息化使企业可以在极短的时间内调动资金。这样，在激烈的市场竞争中，大型企业才有可能整合全公司资源，集中实现战略目标。
2.4 子公司在产业型企业集团中的战略地位决定了母公司对子公司的集权管理
在大多数企业集团中，子公司和母公司之间保持着非常紧密的生产关系，子公司作为母公司产权的代理方，虽然在法律上独立，但在经营上完全受控于母公司，其对母公司的长远发展尤其重要，因此，不可能对集团发展有着重大影响的子公司实行分权制管理。
2.5 强化投资管理的要求
财务集中管理可以集中资金对重点项目投资，避免投资分散及重复建设，提高资金利用率，确保资金合理有效的使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下，从总体上把握资金投资方向。
3 财务集中管理模式的建立方法
3.1 建立适应财务集中管理的组织架构和人员安排
企业集团内部实施财务总监委派制，也就是母公司向各子公司派驻财务总监或财务经理，母公司负责委派财务总监的选聘、委派、考核、奖惩等管理职责；同时，各子公司的财务总监的职责和权限也都有母公司制定；母公司还需在内部设立一个专门部门负责委派的财务总监的人事、工资待遇；各分支公司保留其独立的财务机构，负责子公司日常的生产经营核算，委派财务总监的主要职责包括：组织并监督子公司的会计核算、财务管理、预算管理等日常财务活动；参与子公司的经济业务决策和投资决策以及各项预算计划等；及时向母公司报告子公司的财务运作和管理情况。
3.2 制定统一的财务会计制度
为了使母公司对各子公司的经营情况、财务核算、财务预算、资金的管理实施监控和对比分析，保证企业集团健康有序的运行，需要制定一个统一、规范、标准的会计制度。企业集团结合自身的经营特点制定一套科学合理的财务核算体系，统一会计政策、会计科目以及会计处理方法等，以此来规范子公司的财务处理程序，提高财务报表的可靠性和可比性。目前，信息化手段不断应用到企业的财务工作中，企业集团选择合适的财务管理软件，将子公司的财务信息进行集中管理、统一核算、统一监督、统一报告。各层次的财务人员在各自权限内获取相关财务信息，防止重要财务信息泄露。同时，这样还可以有利于母公司随时掌握子公司的经营情况，整合集团内外资源，发挥母公司的主导、控制和监督作用。集团企业制定完善的财务会计制度是子公司开展各项活动的准绳，对子公司的财务行为起到规范和控制作用，避免集团内部“割据”现象。
3.3 实施全面预算管理
全面预算管理是企业集团生产经营活动有序进行的重要保证，有助于提高财务管理的效率、优化资源配置；有助于明晰母公司和子公司之间以及各子公司之间的权限空间和责任区域，是母公司对各子公司进行考核和审计的依据；有助于保证集团的整体发展战略目标的实现。企业集团在编制预算时采用自上而下、自下而上、上下结合的方式，首先对市场进行科学预测，根据整个企业集团的发展战略制定总预算目标，并将总预算目标细分落实到各子公司，各子公司结合自身的情况编制预算草案并上报，母公司对上报草案进行审核汇总，统筹规划，并召集各子公司负责人进行协调和调整，然后确定各公司的预算方案，各子公司必须以确定的预算目标为依据，不允许各行其道，最后对母公司的总预算进行调整。预算的编制要科学合理，有重点，系统化，符合企业的方针、目标、利润的要求。
3.4 设立集团内部资金结算中心
企业集团可以通过引进银行机制来实施内部的资金调控，在集团内部设立资金结算中心对资金进行集中管理，实行收支两条线。结算中心的设立有助于集团集中调配资金，加强资金的周转，调剂余缺，提高资金的使用效率，降低资金的成本，实现资金的统筹管理；还有利于增强集团对各子公司的监督力度，防止不合理的资金流出，降低资金使用风险。内部资金结算中心主要内容是：母公司在内部设立结算中心，资金结算中心以企业集团的名义在银行开立统一账户，子公司不允许在银行开立账户，子公司在集团资金结算中心开户，结算中心按银行同期利率向子公司支付利息，子公司在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团资金结算中心办理，结算中心还应负责子公司资金的结算，资金融通，和资金信贷，并审核资金的支付是否超出当前预算，是否存在风险等。同时，资金结算中心还可以将暂时闲置的资金集中起来，以贷款的方式分配给其他缺少资金的子公司，实现内部资金的相互调剂，依靠集团内部的自由资金满足生产经营和投资需要，整体上降低了财务风险。另外，资金结算中心可以凭借企业集团较强的综合经济实力、较大的经济规模以及较高的偿债能力来实现对外融资，争取银行信贷支持。总体上说，设立资金结算中心实现了企业集团对财务管理的监督控制，使内部结算工作便捷高效。
3.5 加强集团内部审计监督
加强内部审计和监督是推进财务集中管理的重要手段，通过审计可以监督集团成员企业经营的合规性与财务数据的真实胜，促进企业经营目标的实现和经营管理方法的有效。内部审计必须有一定的针对性和防范性，主要业务为年度审计、专项审计、离任审计、专案审计和内部控制审计。首先，建立健全内部由母公司直接领导的审计机构如审计委员会，全面负责企业的内部审计监督工作，建立一套完善的内部审计监督制度。同时，明确内部审计重点，对财务状况、经营成果、下属公司财务预算的执行情况、财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性、内部控制制度等进行重点审计监督，以保证公司企业经营规范化和财务数据的真实性、可靠性。最后，充分利用审计结果，发现财务管理过程中出现的问题和不足，督促和激励各子公司的不断发展和改进，将审计结果作为对各子公司的财务活动进行规范、考核和评价的重要依据，最终实现各子公司与集团整体利益相一致。
4 财务集中管理模式作用
4.1 提高决策的正确性
实施财务集中管理可以实时地将子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解子公司的生产经营情况，并能及时传达集团公司政策，财务信息的真实、准确和及时为企业集团发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障，并促进了财务工作的全面提高。
4.2 能够充分利用财力，发挥整体效益
企业集团通过实施财务集中管理后，不但充分发挥了现有存量资金的效能，而且避免了财权分散、下属单位各自为战、成本费用难以控制的不利局面， 从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。
4.3 促进全面预算管理的推行，有效地控制成本费用开支
一方面可以通过动态的预算执行过程对下级单位付现成本支出实施间接控制；另一方面可以通过集中核算直接监控企业的成本费用，有效控制预算外成本费用的发生，使得企业的成本控制更加轻松，能够避免大项目在集团内部立项多、核算不准确、内容不一致、成本分割无法控制、项目整体效益无法分析的局面。
4.4 强化了投资管理
财务集中管理可以集中资金对重点项目投资，避免投资分散及重复建设，提高资金利用率，确保资金合理有效的使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下，从总体上把握资金投资方向。
4.5 降低企业经营风险
如何有效地监控集团内各子公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。财务集中管理强化了财务的监督管理职能，使上级对下级指标的考核、分析更加便捷，能在事前控制资金流向及成本费用支出，堵塞漏洞，及时纠正下属单位随意开支和投资行为；能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模，降低财务风险；通过实时监督资金支出，可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断，及时发现并制止非法的和不合理的行为，防止舞弊行为的发生。
5 财务集中管理模式仍需要深入探索和逐步完善
在现阶段，财务集中管理表现出一些弊端，尤其在市场激励竞争状况下对企业运营方面具体表现的较为明显：
(1)影响了子公司的积极性。实行财务集中管理后，子公司手中可以支配的现金少了，在一定程度上对子公司的经营活动有所限制，一定程度上会打击子公司的积极性。
(2)加重了总公司的管理负担。实行财务集中管理后，各子公司容易倾向于大小事情都向上反映，而不是正确运用授权，总公司管理的工作量和难度加大。
(3)在途资金较多成为子公司资金周转的障碍。由于业务收入资金上划的频次及层次增加，资金在途时间较长、流量较大，所有的收入和支出都要逐级上划或下拨，造成在途资金较多。
(4)各单位上报的日常资金预算不准确。在预算控制中，如果单位资金使用超过预算指标，只有通过预算调整后才能使用。因而下属单位往往会虚报预算，上级部门在汇总审批时，就有可能在上报数上酌情削减，这样引起的资金供求矛盾势必造成上报与审批间的恶性循环。
企业集团财务集中管理是企业集团财务统一核算制度、报告制度和管理制度的新的管理理念和模式，其实施对象是集团公司的所属单位，包括会计集中核算、财务集中控制和财务集中决策。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算；另一方面通过成立资金核算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理。一些管理先进的企业已经通过实施财务集中管理提升了企业效率，赢得了资源整合优势，取得了较为明显的经济效益。
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