浅谈企业全面预算管理的问题及对策

随着社会经济的发展，企业预算管理在很多跨国公司中的地位越发受到重视，且已得到不断地发展和完善。我国是在近些年开始对企业全面预算管理进行研究和实践的，其中不乏有诸多成效的案例，当然也有相当一部分企业实施效果不尽如人意。如何更好、更深入地了解企业预算管理，其究竟对企业的发展有怎样不可或缺的意义，以及目前我国实施全面预算管理方面存在怎样的问题，笔者在本文都将予以简要地阐述和说明，希望能够对大家有所帮助。

一、全面预算管理概述

预算管理中有一句经典名言：凡事预则立，不预则废。兴利除弊、防患于未然，这是现代企业管理者们必须植入心中的概念。预算管理目前在西方国家得到极大限度的发挥功效，下面先从其根源开始了解。

（一）全面预算管理的来源

1．预算的来源

“预算”(budget)一词起源于法文baguette，指的是用皮革制成的袋子或公文包。在19世纪中期，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下年度税收需求时，常在英国议员们面前打开公文包，展示其需要的数字，因此，财政大臣的“公文包”就指下年度的收入支出预算数。而后不久，budge一词正式出现在财政大臣公文包中的文件中，这就是预算制度最初的来源。

2．全面预算管理的来源

随着社会的不断发展和经济管理的需要，全面预算管理的概念也在西方国家出现。20世纪20年代的美国最先有全面预算管理的提法，将它定义为是作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。美国通用电器、杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，随即取得了惊人的绩效；很快地，它成为大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥着核心作用。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。


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（二）全面预算管理的基本概念

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。它是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。

全面预算管理反映了企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。因此，它不仅仅是某个职能部门的管理，而是全方位、对全体员工都参与的一种管理形式；它还建立在销售预测的基础上，对公司的生产、成本和现金收支等多个方面进行预测，以此编制出一套预计财务报表，在这张财务报表上将会有企业未来期间财务状况和经营成果的体现。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、企业实施全面预算的重要性br />
全面预算管理相当于企业管理层对企业未来生产经营等活动的总体规划，它不仅有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有助于考核各部门的经营业绩，从而提高企业的整体管理水平。

（一）对企业的总体规划具有全面性

全面性是全面预算管理最显著的特征之一，它在企业中的推行考虑到企业的方方面面，在一定程度上能够防范风险，贯穿企业业务活动的全部过程，将企业的发展战略、中长期规划甚至年度经营计划作为需要全体员工共同参与的基础，这十分有利于企业总体规划的实施。


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（二）各层级的职能将更加明确

预算管理具有全面性的同时，也会将总体目标分解和落实到企业的每一个部门，通过这样的过程使得所有部门都明确自己的工作目标和任务。同时，还有其他部门的共同协助和配合，一起实现企业的总体规划目标，在兼顾总体目标的同时也能职责明确。

（三）有效协调企业各部门的工作

企业实施全面预算管理，能够有效促使各部门的协调，使得每一个部门不再是只考虑本部门的工作目标，同时还要想到其他各部门及公司总体间的各方面因素和关系。实施全面预算管理，可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，如此便可以促进企业各部门间相互协调与沟通，从而提高公司的工作效率。

（四）有效帮助企业改善未来经营状况

企业通过实施全面预算管理，可以对许多潜在的困难尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。

（五）很好地衡量企业业绩

过去一般都是通过历史数据来评价和分析业绩，这样通常会有缺陷：社会经济状况时刻发生着变化，将现在与过去业绩相比较经常会显得没有可比性；同时还会忽视将来存在的一些潜在机会。企业实施全面预算管理之后，则会消除这些弊端，弥补这些缺陷，能够考虑长远的发展，对新的市场环境有很高的敏锐度，依据最新的情况做出预算，通常能够作为评价管理业绩的标准，这也更能反映企业的经营管理的水平。

三、全面预算管理在我国企业实施中存在的问题

（一）对全面预算管理的认识不明晰

很多时候，企业中各部门管理层人员会对预算管理产生一种误解，将其视作自己争夺资源提高自己部门效益、利润的一种工具。而不少人也会认为全面预算应当是财务部门的事情，与自己完全没有关联，因此遇到问题则“高高挂起”。又或者消极地看到预算管理实施失败之后便将其“一棒子打死”，认为预算管理毫无用处，只是企业的一个摆设甚至是一个“累赘”……显然，这些都是对全面预算管理十分错误的理解。

殊不知，全面预算管理应当是整合企业或者公司管理的最佳工具。它包括了战略体系、盈利模式、考核标准等多方面的内容，是对企业全方位的把控。


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（二）全面预算管理的实施不够到位

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。

（三）对国外预算管理模式“生搬硬套”

受到国外成功案例的“刺激”，不少企业便思考着如何改变，但是思考不到位、模仿不到家，就成了对国外预算管理成功模式的“生搬硬套”。原本企业生产经营全面预算的编制是以销售预算为起点，根据企业实际情况和对市场的预测，并依此确定相关成本费用进而得出下一年度的预计利润。而“生搬硬套”之后，管理者提出的计划利润目标不再符合实际情况，并且任由下一级管理者在此错误的基础上制定销售预算、生产预算等。这样得出的预算根本没有实际基础，违背了基本的经济规则。脱离实际，制定远远高于企业能力的目标预算不仅得不到企业销售部门的支持，而且往往由于编制基础不切实际，很难有效执行，起到适得其反的作用。

（四）全面预算管理的预算指标“没效果”

在预算管理的实施过程中，信息不对称是导致实施失败的重要因素。信息不对称通常是指下级管理者拥有与预算相关的信息，而上级管理者不拥有。对此不可小觑，往往这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，从而针对自身利益“量身打造”了一套“松垮”的预算。如此，全面预算管理的预算指标效果可想而知。

（五）预算控制机制不够健全

相当多的企业在业绩评价环节上出现问题。其主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。这就显现了预算业绩评价制度的不合理、不严谨，也是预算控制机制的不健全的表现。

四、针对加强全面预算管理提出的建议和对策

针对企业在预算管理中存在的问题，为加强企业全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，笔者提出了以下建议和对策。

（一）深化对全面预算管理的认知

事实上，要了解预算管理并不难，只需要把握其精髓部分：关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，这些都要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。


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（二）针对自身企业实情制定有效的预算目标

全面预算管理不能仅靠全部照抄别人的成功案例，而是需要企业针对自身的发展路线、未来总体规划的目标等进行实施。因此，预算的目标、内容及模式最能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，企业应充分体现出企业战略目标。

（三）解决预算“松垮”问题

全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。

（四）建立健全的预算控制机制

企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到预算指标应具有可控性；实际与预算对比进行业绩评价的目的，进行信息反馈时需要纠正偏离目标的行为，并对预算执行者进行奖惩；业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系；业绩评价要服从于企业的整体目标而非预算目标。