医改背景下医院的绩效管理探析

一、医院绩效管理的现状
　　自2000年2月开始，国务院八部委开始在我国实施城镇职工医疗保险制度、医疗机构和药品生产流通体制三项改革，医院的经营管理意识随之不断加强。但到目前，我国绝大部分实施绩效管理的医院所实施的并不是真正意义上的绩效管理，或者说是不完整的绩效管理，只是有了管理的形式或者是做了一些绩效考核。医院的管理还主要是依靠政府制定的法规、行业标准和部门规章来进行，并没有明确的绩效管理目标和科学实用的评价体系。大部分公立医院的考核都相当简单，仅仅是指标化，所设计的绩效指标不理想、也不科学，而且医院的分配机制也不灵活，存在严重的“大锅饭”问题。例如，医院中行政管理人员和后勤人员的绩效考核很难区分他们的岗位风险程度和工作量大小；成本控制也不到位，浪费现象严重；在医疗纠纷和患者投诉的处理上，医院的服务质量并不尽如人意等等，这些问题说到底还是医院的管理问题。随着内外环境的变化及管理实践的不断深入，医院管理者已经开始关注绩效管理问题。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、医院绩效管理的意义br />　　绩效管理在企业管理中运用较多，在我国医院管理中运用绩效管理工具同样具有重要意义。
　　1．有利于外部评价系统的进一步完善和发展，促进医院管理实践的发展
　　医药卫生体制三项改革后，政府部门为确定药品利润如何返还需要对医院进行评价，保险承办机构为确定医疗费用的合理支付也需要对医院进行评价，公众在选择医院时，也会对医院进行相应评价，这些都为外部对医院的评价增添了新内容。
　　2．开展绩效管理有利于医院内部管理效率的提高
　　充分运用绩效管理工具是医院内部管理价值链的关键环节，能促进医院管理水平的提升。绩效管理具体作用体现在能为落实医院发展战略提供有效的工具，能为医院人事改革、质量管理、成本核算等相关工作的深入开展创建激励平台。同时，开展绩效管理能为人事聘任、人事选拔及医院薪酬制度的改革提供依据，有助于提升传统奖金分配机制的品质质量。
　　三、目前我国医院绩效管理中存在的问题
　　绩效管理在医院管理中发挥了重要作用，但因为客观条件的限制和理解的片面，还存在许多急需解决的问题。
　　1．绩效管理参与面不够宽
　　绩效计划是根据医院战略和总体目标制定的具体绩效目标，并由全体员工共同实施的过程，是绩效管理过程的起点，是用于指导员工行为的工具。通过绩效管理，员工可以了解绩效周期内的工作目标和安排。然而，实际上医院普通员工较少参与，一般由相关部门根据上级有关文件去制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发到科室，这样，就造成了员工认同度不高，致使绩效计划难以得到有效落实。
　　2．绩效管理指标的针对性不强
　　医院属于公益性事业单位，因而执行国家有关人事考核制度，所有医院职工采用的都是德、能、勤、绩四个方面考核内容的标准，这样，极易造成考核工作流于形式，起不到应有的作用。
　　3．医院绩效管理考核结果应用不足
　　医院绩效考核的主要目的是根据绩效考核结果评价员工的工作能力并把它作为员工聘用、晋升、评优奖励等的依据。但在实际工作中，医院在制定考核方案时，不注意与这些措施的结合，同时，在进行员工聘用、晋升、评优奖励等工作中也很少考虑员工平时绩效考核成绩，因而就形成了考核流于形式的现象。
　　四、构建有效医院绩效管理的建议
　　“坚持公益性、调动积极性”是新医改的方向，为确保这一方向的落实，在医院绩效管理中，必须注重以公益性为导向的目标。为此，需要从以下几个方面予以重视。
　　1．构建高效的绩效管理组织机制
　　为最大限度地发挥各级管理机构的效能，医院应建立层次清楚、权责一致的组织管理机构。在以往实施的院、科两级管理的基础上，实行“科主任领导下的分级负责制”，建立院、科、组和个人四级管理组织结构，并明确各级职权，逐步形成“各司其职、各执其权、各负其责、各享其绩”的管理氛围。另外，各医院应该将管理重心下移到科室，给科室更多的自由权，建立“大学科、小机关”的能级放大型管理体系。
　　2．绩效管理的成本核算
　　医院应构造建全成本经济核算体系，包括院级会计核算和科级统计核算，分别对院、科、组和个人进行核算。成本项目主要包括直接成本和间接成本。直接成本是指病人在治疗过程中直接消耗的成本，如药品成本、部分耗材成本和氧气成本等。间接成本是对医疗服务过程的人力、物力和财力消耗成本，按照设定的核算单元进行合理分摊，主要包括水电费、房屋折旧费和设备折旧费等。为强化科室为民服务，确保服务质量，对个人实行同病、同治、同核算、同比例计提奖金。
　　3．绩效管理的绩效评价
　　医院可以以平衡计分卡为主要工具，按照财务、内部流程、客户和学习与成长四个层面，建立院、科、组、个人分级评价体系。首先，应该确定评价指标，根据医院的总体目标和战略重点所要达到的目的确定指标，并根据权重给予不同指标、不同分值；其次，应该设置评价指标的目标值，在对目标进行量化处理的基础上，将医院总目标自上而下分解，并将各级目标按时间划分，将年度目标划分为月目标，甚至周目标和日目标；再次，应该制定评价标准，根据指标的合理浮动范围，制定各项指标的评价标准。
　　4．绩效管理的综合分析
　　医院应以《绩效管理系统》软件为数据处理平台，将可用指标纳入指标库，通过预设的程序对相关指标进行随机组合，并自动生成统计数据和评价分析。主要包括经济分析、质量分析、效率分析和人事分析等，并从此为依据完成对科、组和个人的奖励。具体来说，经济分析可以看到不同层面的收入和支出情况，收入、成本的构成情况，收入、利润的排序情况和不同收入、支出项目的同期对比情况等。效率分析可以看到各科室平均住院天数情况、术前住院天数情况等。市场分析则可以看到各科室门急诊量情况，出院量以及对病人就诊身份情况，病源分布和医保病人占有率情况等。质量分析则看到有关诊断、治疗、管理和病种质量的情况。人事分析则看到全院人员的在位、流动情况以及军人干部、合同制聘用人员、返聘人员和临时工的人员分布及比例配置等情况。
　　5．绩效管理的奖酬分配
　　医院应按照“核算到科，各项指标公开到组、到人”的原则，以绩效评价结果为依据完成对科、组和个人的奖励。另外，在晋职晋级和评功评奖等方面，也应与绩效评价相结合。