浅析集团企业全面预算管理

一、全面预算管理的概念及作用　　

全面预算是由一系列的预算按照其经济内容和相互关系进行有机排列组成的整体，主要包括资本支出预算、营业预算和财务预算等相关内容，各个预算相互融合、前后衔接，全面预算已经成为企业管理控制的核心方法。　　全面预算管理对于集团企业来说具有重要的作用，主要表现在以下几个方面。　　

1．全面预算管理是集团企业实施财务管理的基本前提。大型集团企业总部的各个职能部门之间、母公司和各个子公司之间、各个控股公司之间、各个子公司和控股公司之间存在着较多的利益关系，例如：资金的上缴下拨、消费基金的控制和放开、投资及分权等，如果这些财务关系处理不好，企业集团就会出现两种状况——吃大锅饭、资金使用效益低下或者管理失控，子公司乱融资、乱投资、乱列成本费用、实亏虚盈等。怎样做好集团企业的财务控制和风险控制，是企业集团财务管理的难题。企业集团管理的核心问题就是将下属的各个二级经营单位和其内部各个层级进行联合，围绕企业集团的总目标运行，实施全面预算管理是实现集团企业整合的有效途径。全面预算管理与单纯的预算编制不同，它是把企业的决策目标和资源配置以预算的方式进行量化，以此实现企业的内部管理活动或管理过程。全面预算管理充分体现为权力共享基础上的分权思想，通过集中监督和分散权责，促进了企业资源的有效配置，提高了企业集团的生产效率，实现了企业集团的综合目标。　　

2．全面预算管理有助于推动企业集团的战略目标细化。全面预算管理在企业管理控制中的关键作用是给集团企业的战略规划作进一步的安排，给企业的经营者、投资者描述未来的经营发展蓝图，协调集团企业各个部门的工作是企业集团实施控制的工具与进行考核的标准。预算管理是一种企业动态控制和整体规划的管理防范，是对集团企业经营活动进行量化的一系列计划和安排，全面预算管理细化了集团企业的年度经营计划和整体战略发展目标。　　

3．全面预算管理给企业集团实施绩效考核提供了参照和基准。集团企业的全面预算管理涉及到所有的分公司、子公司、各个职能部门和各项经营活动，全面预算的有效推行给各个分公司、子公司和职能部门确定了可行的具体目标。全面预算管理是进行事前、事中和事后控制较为有效的工具，便于管理层在业务经营的过程中控制并监督其实施情况，能够及时地发现预算在执行过程中存在的偏差，并进一步确定偏差的大小，是进行管理和监控的参照和基准，也是对各个分公司、子公司和职能部门进行绩效考核的比较对象。　　集团企业的管理担负着控制和计划两个方面的职能，这两个方面的职能都离不开全面预算管理。全面预算管理是企业行动计划的量化，能够帮助管理层对计划进行协调、贯彻和完成，制定战略就是预算在计划和控制中的体现。制定计划并实施计划的各种行为，通过实施的实际情况和预算的对比对经营活动进行评价，同时，经营评价反馈的信息业也能够帮助管理层控制当前的活动并对计划程序进行协调。　　


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、集团企业全面预算管理在实施过程中存在的主要问题　　现阶段，集团企业在全面预算管理过程中主要存在以下几个方面的问题。　　1．对全面预算管理认识不足。当前，集团企业预算管理普遍认为，预算是企业财务部门的事情，是一种财务行为，把全面预算片面的当作是财务收支预算的发展，认为预算只是一种财务行为，只是由财务部门负责制定和控制就可以了。但是实际上，全面预算是集集团企业的业务预算、资金预算、工资预算、利润预算以及管理费用预算等于一体的综合性的预算体系，全面预算的基础涉及到集团企业生产经营的各个方面，并不是能够全部由财务部门确定和左右的；另一方面，如果预算在执行过程中完全依赖财务部门，就会导致集团企业的各个部门无法对自身的预算执行情况实施有效的管理，致使部门预算的执行情况数据滞后，财务部门的数据有时会因为员工的未及时报账误导相关部门预算的管理工作。　　

2．全面预算管理的方向与集团企业的整体战略脱离。有些集团企业在编制预算时没有以企业的战略为基础，片面的重视短期效益，导致短期预算的指标和公司的未来长期发展战略互相冲突。另外，集团企业面临的市场环境是不断地变化的，这种市场环境的不确定性致使企业的战略也会不断地做出调整，但是实际预算过程中，编制预算的部门无法估计新情况的出现，不能及时地调整预算满足战略发展的需要，这在一定程度上使得预算的编制偏离了企业集团的战略目标。并且，企业战略和预算管理是一种互动的关系，企业的战略决定预算，企业的预算支持战略。集团企业应该先有战略，再制定预算目标，预算目标应该是企业战略目标的细化和分解，是保证战略目标实现的有效工具和手段。　　

3．全面预算的执行过程中缺乏相应的监督和控制。全面预算管理的实施过程中，重编制、轻控制是普遍存在的一种现象。铁路集团在编制预算的过程中相对而言比较认真，能够按照上级的要求进行预算的编制，但是，一旦预算编制完成，对预算的执行过程就不管不问；有些单位在预算的执行过程中，过分强调自身业务的特殊性，使得自己的费用支出不符合原有预算，原有预算的方案和指标得不到贯彻执行，费用的支出十分随意；部分单位对运输生产方面的情况了解的较少，在财务收支预算的分析上对于如何发挥生产部门的优势、合理调整财务预算方面还有待加强，例如：很多站段在编制运输总支出的相关预算时，并没有采取零基预算的方法，无法剔除各个基层站段由于历史成本因素造成的预算指标不均衡现象，无法对铁路集团的资金进行有效的监控。　　

4．企业集团的全面预算管理中缺乏考核和激励制度。现阶段，部分集团企业在依靠预算结果对单位和责任人进行考核时，往往掺杂了个人的情感因素，使得考核不够客观、公平。部分集团企业的预算管理中缺乏配套有效的奖惩制度，对诸如年底突击花钱、预算内浪费严重等问题不能够进行有效控制，打消了员工的积极性，影响着预算激励作用的发挥。　　

三、加强集团企业全面预算管理工作的对策建议　　针对集团企业全面预算管理工作中存在的问题，建议从以下几个方面加以改进。　　1．加强对全面预算管理的认识。首先，加强对全面预算管理的宣传和学习，使全局广大干部职工了解铁路局现在面临的情况，了解铁路跨越式的发展要求，增强铁路职工的紧迫感和责任感。认识到全面预算管理涉及企业生产经营的各个方面，需要各个部门的共同努力，树立全员参与的预算管理意识。其次，应该建立完善的预算管理体系，集团企业应该成立预算管理委员会并直接领导预算的编制、实施、控制和协调，在预算管理实施的各个过程都要有权威的领导加以推动。各个分公司和子公司也应该建立专门的预算管理办法，对预算的执行情况进行及时的统计，以便于对预算的执行和控制。　　

2．明确集团战略和全面预算管理的关系，使两者密切配合，实现集团企业的价值最大化。一方面，集团企业在编制预算时，应该认真分析整个集团企业的资源，明确长期的发展目标，并以此为基础合理科学的编制预算，增加预算的可行性和可执行性。另一方面，为了应对集团企业外部市场的变化，相关部门还应该做好市场的调研工作，是编制的预算具有时效性和客观公正性。除此之外，在制定预算指标时，还应该使其具有一定的弹性，以便减少刚性过大给集团企业的预算管理工作带来的风险，使编制的集团企业预算能够经得起市场环境变化带来的考验。　　

3．加强对预算执行的监督和控制。首先，各个分公司和子公司应该严格的遵守预算管理的制度和流程，不乱开口子，不搞特殊，预算标准一旦确定，就应该严格遵守，保证预算的严肃性和权威性。其次，应该加强预算控制，建立健全定期的预算分析制度，各个分公司、子公司应该定期对预算的执行情况进行分析，对预算额和实际发生额进行比较，超支的部分追究责任、制定改进的措施；对节省的部分也要分析原因，如果是由于工作方法改进节省应该倡导，如果是因为任务未完成节省的，要分析未完成任务的原因。再次，如果预算执行过程发生了重大变化需要对预算做出调整时，各个职能部门应该在规定的时间内上报预算的管理部门，集团公司的预算管理部门要分析讨论预算调整的必要性和调整的幅度。　　

4．完善预算管理中的考核与激励机制。一方面，铁路集团应该建立严格的预算考核体系，权、责、利相结合，把预算指标细化，分解到集团企业的各个职能部门，将细化后的预算目标当成对企业员工惩罚和职位升迁的依据。对客货部门除了考核成本系统的预算兑现情况外，重点考核营业收入、运输收入等相关指标，例如：客货发送量、直通周转量、客运担当收入以及货运管内收入等。另一方面，要完善预算的评价体系。在预算的考核中，除了要注意定量的指标外，也要重视定性指标，例如：在分析销售收入时，也应该注意利润空间是否增大、能源消耗是否增多、形成坏账的可能性是否增大等，不能为了集团的短期利益而忽视了长期的战略目标。　　
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总之，全面预算管理是一项复杂的系统工程，是集团企业成功的经验之一，铁路集团要想在竞争激烈的运输市场中增强自身的核心竞争力，就应该运用全面预算管理的理念对铁路集团的运输资源流、人力资源流、信息资源流等进行优化整合，规划全面预算管理的方案，实现铁路行业的健康快速发展。