加强油田企业材料成本精细化管理之我见

一、材料成本管理的现状

从辽河油田未上市企业来说，物资部门负责油田生产建设所需物资的采购、管理和供应工作，既是一个职能处室，又是一个非独立核算的辅助生产单位，起着重要的生产物资保障作用。近几年，在材料核算管理方面经过不断地摸索，总结历史经验，特别是在今年借助ERP系统功能，在其正式上线后，材料核算管理将更加系统化、规范化。但是，细分材料成本管理的每一个环节，目前仍然存在以下问题。

（一）物资管理方式有待进一步细化

在油田推进精细化管理的工作安排和部署下，为实现“提升物资供应精细管理水平、降低油田采购成本支出”的目标，如何完善适应油田特点的“保障供应、降低成本、监督管理”的供应管理模式依然面临巨大的挑战。为建立物资供应核心功能突出、分工明确、协作高效、有效制衡的专业化分工流程化操作运行机制，对物资供应管理工作提出了更高的要求，物资管理方式需要进一步科学化、专业化、标准化和规范化。


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（二）材料核算的流程繁琐，影响材料核算的真实性

在辽河油田公司实行内控制度后，材料采购流程中审批环节增多、审批周期拉长，以及单轨运行的ERP系统操作功能的局限性，部分导致ERP系统不能及时进行收发料处理、账面不能真实反映材料的状态，单轨后的物资管理处理能否影响材料的核算的真实性，还有待进一步在实践中检验。

（三）部分材料核算方式不合理，导致材料核算成本的增加

目前，尤其是井上工具材料的采购，有些大型工具通过材料费核算，造成本期成本不够真实合理，而且很容易导致重复性采购或者账实不符情况，库存损耗率加大，增加了资金的占用成本及材料在一个期间的承担。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、加强材料成本精细化管理的必然性br />
材料成本精细化管理不仅是油田企业精细化管理的重要方面，也是油田企业适应激烈竞争的必然选择。在当前激烈的市场竞争中，成本管理的水平直接影响到油田企业的整体决策，而材料成本管理则是重中之重。

（一）加强材料成本精细化管理是精细化管理要求的具体体现

油田企业的原油产量日趋减少，要提高油田企业的效益，控制油田企业的成本已经日趋重要。2011年，根据股份公司和分公司对精细化管理的总体部署和材料精细化管理的要求，通过开展“勤俭节约、挖潜增效”及未上市解困扭亏活动，进一步推进精细化管理工作。精细化管理必须从材料抓起，材料管理从供应入手，对物资供应精细化管理工作提出了更高的要求，保供和降本任务目标更加艰巨。根据以往年度分析，辽河油田仅未上市企业部分材料成本约为30多亿元，在油田企业成本结构中占有较大的比重。因此，加强材料成本精细化管理是符合股份公司、分公司对精细化管理的要求的具体体现，也是尤为关键的因素。


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（二）加强材料成本精细化管理是油田企业发展的必然举措

近几年来，随着国内外初级产品价格大幅上涨，部分重点关键物资以及运力持续紧张，物资价格、质量和交货期风险不断上升。同时，油田勘探开发规模日益扩大，保供与降本的难度日益增加。因此，加强成本管理，走低成本发展战略，努力寻找投入和产出的最佳结合点，实现企业经济效益的不断增长，是油田企业孜孜以求的目标和动力，是油田企业赖以生存和发展的根本举措。

（三）加强材料成本精细化管理是油田企业提高执行力的有效方法

企业管理的效力源于执行力，执行力、工作效率的好坏直接影响油田企业的运行效率。为提高油田企业材料成本管理效力，提高油田企业的执行力，需要在材料成本管理上精益求精，提高材料成本的精细化管理水平。

三、加强材料成本精细化管理的措施

结合材料核算的实际情况，物资部门应积极配合业务部门，在具体的核算管理业务中，笔者提出以下实施材料成本的精细化管理的措施。

（一）转变材料成本管理的思维模式，形成材料成本管理的新理念

在材料成本的管理方式上，由单一的成本节约型向成本效益化组合变革，做到成本和效益相统一。

1．细分材料成本管理单元，树立和加强全员参与材料成本管理的意识

传统的材料成本管理模式的弊端在于管理单元过大，材料成本控制好像仅仅是财务人员的事情。实施材料成本精细化管理的一个最大的特点就是通过细化材料成本指标分解，建立责权利相统一的激励约束的机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。

通过对物资供应管理各业务环节进行梳理、整合、修订和完善，在纵向上，将材料成本指标按科室、班组逐渐层层分解，把指标完成的情况与各科室、班组的经济收入挂钩；在横向上，把材料成本的指标具体细分到每个科室、大类直至细分到每项物料，把指标完成的情况与各物料相配比。

2．量化考核指标，刚化考核兑现

具体的执行措施包括：（1）细化考核方式。考核根据时间分为月度、季度和年度三种方式，月度和季度考核是对材料成本节约率的过程控制，便于科室对于每项物料进行实时监管。（2）实施刚性考核。每月和每季度按成本节约率对责任单位进行考核，未完成指标任务的，根据成本节约率每降低（提高）0.1%，对相关责任人员实施奖惩，对于变动较大的物料，要认真分析其原因，并适时调整管理方法。


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（二）优化材料采购业务流程，提高采购工作效率

1．简化合同审批流程

对于审批周期长造成的材料核算问题，建立和规范物资采购集中会审制度，对框架协议和重大合同开展集中会审，增强业务透明度，提高审批工作效率。物资供应部门依据提报需求、库存周转、供货周期、合同审批等环节的分析，根据不同物资供需特点，和供应商签订大合同或框架协议，采取网上审批或定期集中审批，审批授权等方式，来简化合同审批流程，精简审批环节，减少重复审批。

2．加强材料暂估管理

对暂估料实行定期清理制度，按照明细、区分情况安排专人负责，每周清理运行一次，加大对暂估金额的控制力度。加快结算节奏，畅通二级结算渠道，及时与二级单位进行结算或移库，确保实物流和资金流一致。对因上述措施落实不到位而形成暂估的，追究相应业务部门的责任。

3．严格内行领料制度

严格按照财务核算、内控制度的要求和审批程序，与油田计划、财务部门共同开发油田物料领用监督管理信息系统，通过成本预算和投资预算对需求计划进行控制和考核，规范物资领用行为，杜绝虚假结算。杜绝厂家私自发料、借料现象，对违规操作厂商建立黑名单制度，取消其市场入资格。

4．加大对直达物资的管理力度

针对直达料特殊结算问题，把部分容易出现问题的设备、机电、建材类直达物资，改为入库集货或押运配送管理方式，由各区域配送中心规范实物配送的监督审核程序，对配送物资无入库集货单或押运配送单的，一律不允许给供应商和二级单位进行内行结算，进一步加强配送实物监管。

（三）优化材料核算方式，加强材料成本的会计监督

从规范材料核算方式、资金审批、过程监控、结算审查、效益评估、分析考核等方面，不断地改进、完善核算流程，细化控制点，提高材料核算信息质量，加强会计监督职能。

1．调整库存资金占用责任主体

将库存资金占用责任主体由物资供应部门调整为物资需求计划提报及审核管理部门，落实责任主体考核责任，建立对需求计划的硬约束，提高物资需求计划的及时性、准确性和标准化，防范物资积压。

2．优化材料核算方式，保证材料核算的真实准确

根据物资供应部门的实际情况和材料核算的要求，通过细分材料核算流程，优化材料核算方式，改变当前部分材料结算方式和库存管理模式。避免占用流动资金及材料不必要的耗用。需要将大型材料进行长期待摊费用核销的，严格进行账务核算，以免造成成本的不真实性及材料一次性耗用浪费的可能性。

3．细化材料成本相关的会计核算，降低资金占用

在会计核算工作中，对材料成本进行进一步的细化，利用各种核算管理手段降本增效；认真分析与材料成本相关的会计核算，细化到相关的会计科目。

（四）建立合理的储备规模，优化库存结构

根据油田生产特点和外部市场环境，建立符合工作实际的库存指标体系，确保物资供应规范有序进行。做好库存的清查和分析，定期对入库物资总量、使用方向、消耗数量、积压和周转以及实物库存等情况进行盘点和分析，查找影响库存指标的主要原因。建立积压物资调剂渠道，规范减值、报废、盘亏的核算及处理，促进库存管理工作健康发展。密切关注市场动态，及时分析供货形势并调整库存结构。

（五）完善物资质量控制体系，提高质量效益

通过对现有检验项目和检测能力的分析和梳理，合理调整必检物资目录，实行实检和监控两种检验方式的动态管理。加强对检验技术、流程的研究和技术标准的采集、评价，积极探索处于临界值的产品，以及检验介质变化对检验结果影响较大的石油专用管、油水处理剂等物资的检验办法，不断完善技术手段，扩大质量监控范围。