关于联合体EPC总承包项目财务管理的探讨

一、联合体EPC项目前期财务工作

联合体项目投标开始，财务人员从项目招投标阶段就应介入，这样不仅有利于做到事前控制，而且能从财务层面来保证招投标的规范性，使财务人员能全面掌控项目进程，为后续的财务工作打好基础。财务与项目经理、造价、合同部门以及分包单位充分沟通，可以在投标文件、报价、合同谈判、内部管理办法的制定等工作中起参谋作用，也有利于项目资金安排、成本管理以及与分包方、业主以及税务部门等打交道。

项目中标后，组成项目财务部，配备项目财务经理、会计和出纳，及时投入前期准备工作中，整理中标通知书、报价清单、合同等，并与项目所在地主管税务机关联系，办理外出经营许可证后到异地税务机关办理备案及临时税务登记证，按时缴纳与合同、账册等有关的印花税，必要时，可根据项目需要在所在地办理银行开户业务。

为确保中卫项目的顺利完成，联合体从建立规章制度入手，先后制定了《项目部资金管理办法》、《项目部费用管理办法》、《费用控制管理手册》等相关管理办法，对项目的顺利实施起到了非常重要的指导作用。所以，笔者认为，每个EPC项目应在项目前期，通过充分讨论，针对项目特点，及时制定相关管理办法，这样，财务人员可以较规范地实施财务管理工作。

对于中卫项目的账务处理，我们将其放在单独的责任中心进行核算，确保项目的核算清楚、收支清晰，并能及时、准确地为领导决策提供所需的项目数据。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、联合体EPC项目资金管理br />
联合体总承包工程项目一般规模较大，企业普遍感到流动资金紧张，而大量的采购、施工需要大量充足的资金作保证，加强项目资金管理，应做到以下三方面。

（一）建立适合项目经营特点的资金运行管理机制

1．统一银行开户管理，确保货币资金安全

项目单独开立账户，集中结算，全面监控资金收付，统管资金，统一调配使用资金，加强对项目现金的管理。

2．推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动

在项目运作过程中，对项目运作的各个环节实施预算的编制、分析、考核，把项目活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。在中卫项目中，我们按设计、采购、施工制定预算，重点加强采购及施工费用预算管理、采购及施工费用的大额支付，确保事前有资金计划，保证现金流正常，为项目成功运作提供资金保证。


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（二）加速资金流转，提高资金使用效率

1．加强保函保证金的管理

现在国内项目大部分业主发包工程时，都要求提供相应的银行保函作担保。一般情况下，项目需要开出4种保函：投标保函、预付款保函、履约保函、质保金保函。可尽量使用银行提供的授信额度内开出，节约费用，提高使用效率。另外，可采用以下方法降低保证金的资金占用和成本：①尽力降低保函的手续费用；②保函保证金可根据时间长短，采用定期存款的方式，增加利息收入，降低成本；③预付款保函额度，随着预付款分期偿还而逐步降低，可根据实际情况，变更保函合同，逐步降低保函手续费用；④保函到期，应及时收回保函原件并及时退还保函至开出银行，解冻保证金。

2．及时收取预付款

一般工程有预付款，开立了预付款保函后，根据合同应及时完善手续，尽力早日收取预付款。这样就可以解决项目前期费用和设备、物资采购的资金需求。

3．及时收取工程进度款

工程开工后，承包商应按合同规定，每月按实际工作量提交合同规定格式和内容的月报表。由于合同规定从支付报表经业主批准到工程款支付日的时间间隔一般较长，因此承包商应想方设法争取业主早日付款，解决项目中需支付的采购及施工等资金需求。

4．早日办理工程结算与决算及时收回质量保证金

应根据合同规定，承包商应尽早提交合同结算资料，同业主积极沟通创造决算条件，决算后才具备收取质保金条件。质量保证金，由业主在支付时从应付给承包商的款项中扣除，比例一般为5%。承包商应根据合同规定，提交质保金保函的，在提交保函同时收取质保金，在工程质保期满后，向业主索回全部质保金或收回质保金保函。

5．及时收回索赔款

承包商对业主的索赔主要是由业主违约或非承包商自身原因（不可抗力）引起的。承包商应让参与项目人员熟悉总包合同中相关索赔条款，在执行合同过程中收集相关证据材料，当合同规定的索赔情况出现时，承包商应在规定时间内向业主发出索赔通知，并提交索赔数额和索赔依据等详细资料，索赔一经确认，应落实相关责任人及时催收，保证索赔权益的实现。

三、联合体EPC项目成本费用控制

（一）加强设计管理控制

项目投资的80%-90%是依赖于设计的，设计管理和控制水平的高低，直接关系到项目的安全、进度、费用、质量和材料的控制水平，也直接影响到企业的经营利润和外部形象。因此，设计阶段的费用控制是整个工程项目费用控制的工作重点。在EPC项目中，风险均由企业承担，能否将项目的投资控制在合同总价内，直接影响到企业利润目标的实现。因此，在设计过程中，项目管理人员应树立全员费用控制观念，实施限额设计，确保项目的投资在合同总价内。


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（二）加强采购管理控制

项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务，在具体的执行过程中货比三家，公平竞争，严格控制独家供货，用制度来保证报价者间的公平竞争，以获取采购效益。同时，应该重视采购人员和财务人员的及时沟通。

（三）加强施工过程成本控制

施工管理是项目管理的重要组成部分。财务在施工过程管理中的重点是加强成本费用控制，对施工现场发生的成本费用要经现场管理人员核实并按报销程序由相关负责人同意支付后，交由财务人员比对合同等相关佐证资料后按实予以付款，对不符合付款要求或所附票据不合规的支付杜绝支付。

（四）加强现场人工费用及其他费用

很多情况下由于项目现场不在企业所在地，因此，就需要企业严格控制出差人员人数及次数，能在企业本部工作的，要求在本部解决问题，尽量聘用当地人员，减少差旅费支出；选择合适的定点宾馆住宿，节约住宿费；严格车辆使用费管理，及时保养车辆，保证车辆行驶安全。

（五）降低筹资成本

总承包项目大多需要总承包商垫支，相应增加资金使用成本，我们利用中石油内部资金平台筹资大大降低了本项目筹资成本

四、联合体EPC项目税务管理

在EPC项目涉税工作中，我们要求项目财务人员自身要加强对税法的研究，加强同税务人员的交流，在合理、合法、合规的前提下维护企业的正当权益。

（一）项目前期参与合同条款的讨论

对于一个合同，如何签订，决定着税务方案的确定，因此，在合同的签订阶段，就要考虑税务方案，在签订合同前，通过预测，把税务问题考虑进去。财务人员要从合同的签订过程开始全程参与，特别要重视合同中的有关税务问题的条款，防止该类条款对项目正常实施的不利影响。


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（二）针对混合销售的纳税筹划

EPC总承包项目采用比较多的模式是：业主与总承包商只签订一个总承包合同，其中包含设计、采购、施工及其它，这一系列行为正好符合混合销售行为的定义。

如果总承包商被认定为混合销售，则需要判定总承包商的主业，以确定应缴的税种，财务人员应采取的税收筹划措施有以下3个方面：

（1）在合同谈判和签订时，可主动积极地要求将总承包合同按采购部分、设计和施工部分分拆成两个合同，由两个关联公司分别和业主签订。这种形式可以从根本上避免被认定为混合销售，通过合同分立，避免设备部分再重复缴纳营业税。

（2）由总承包商和业主按采购部分、设计和施工部分分别签订两个合同，总承包商对采购部分开具增值税专用发票，设计和施工部分开具营业税发票。这种形式虽然将营业税和增值税的应税项目分开了，但实际上由同一个主体完成，如果税务局要求严格，则仍可能被认定为混合销售。因此，需要企业与税务机关具有良好的沟通渠道，取得税务部门的认可。

（3）业主、总承包商和供货商对设备、材料采购签订三方合同，在合同中明确业主为设备、材料的采购方，总承包商负责设备、材料的选择、验收，采购增值税发票直接开给业主。缺点是降低了总承包商的合同额，从而减少了产值。

财务管理是联合体项目管理模式的核心，也是实施企业管理的重要窗口。通过这几年来在EPC项目财务管理方面的摸索，我们认为，只有做好项目前期财务准备、资金管理、全过程成本管理、纳税筹划这几个关键环节的工作，才能确保财务工作对整个项目的支撑，才能保证EPC项目的顺利实施和经济效益的实现。