基于外部环境的海尔战略选择

一、引言
　　 随着新经济时代的到来，经济发展的全球化、数字化、网络化、无形化正在给社会带来前所未有的影响，它在极大改善人们生活方式的同时，也深刻影响了企业所处的外部环境，在给企业带来诸多机遇的同时，也带来了巨大的威胁。而面对这竞争日益激烈的全球市场、日益不稳定的国际经济环境，海尔却成功地成为了经受住这一时代考验的少数企业之一。
　　 2011年12月15日，世界权威调研机构欧睿国际公布全球家电市场2011年最新调查数据,海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一，同时获得全球大型家电 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一品牌,全球冰箱、酒柜、冷柜 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一品牌，全球洗衣机 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一品牌等多项殊荣。
　　 从1984年初创业时的亏损到现在所拥有的辉煌成就，海尔走过了一条艰辛而硕果累累的路,而它成功的关键就在于它能不断结合外部环境变化及时调整自身发展战略。在海尔人眼里“没有思路就没有出路”，在海尔人管理理念里“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，从名牌战略到多元化战略，从国际化战略到全球化品牌战略，海尔创造出了一系列最有利最富有远见的发展策略。而实施变革战略的原因主要有两方面：一是企业外部环境的变化，二是企业内部状况的变化。本文将从外部环境角度出发对海尔战略变革进行剖析，为谋求进一步发展的其他中国企业提供一个有益的战略变革视角。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、海尔基于外部环境的四大战略选择
　　 海尔自成立之初到2011年底成为荣获多项殊荣的中国白色家电霸主，主要经历了四个战略发展阶段，而这些战略的成功主要得益于海尔对内外部环境清楚的认识和精准的分析。
　　 1.针对卖方市场供小于求的名牌战略。1984年到1991年当时的中国家电市场还处于卖方市场阶段，面对需求大于供给的市场状况，很多厂商片面追求大批量生产，忽视了产品质量的提高。而面对这样的市场环境，张瑞敏却认为这是海尔应该苦练“内功”的时候，抓住这个时代机遇用质量俘获市场消费者的青睐，从这个目标出发，张瑞敏带领海尔实行了“要么不干,要干就争 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一”的名牌战略。
　　 “名牌战略”的核心是产品高质量，优点是经营目标集中、企业高度专业化，具有规模经济效益。在这个对家电产品需求处于快速增长时期的市场下，海尔以生产高质量产品的“名牌战略”成功俘获了消费者的心，确立了中国家电 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一品牌的地位，使“海尔中国造”享誉全球。
　　 2.针对买方市场个性化需求的多元化战略。而从1992年之后，中国的家电市场开始迈入买方市场阶段，消费者的需求不再只是简单的定位在“可以购买到”的层次上，而是对产品的性能和质量方面都提出了更高的要求，个性化的意识普遍觉醒。此时的市场，单一的产品或产品系列，已不能再吸引住消费者的眼球，这时候“多元化战略”成为包括海尔在内众多家电企业的选择。
　　 所谓多元化战略，就是企业通过不同产品不断进行扩张，它能够充分运用企业拥有的技术优势，实现资源通用的范围经济和资源互补。在捕捉到市场多元化需求这一新特征之后，海尔开始实施多元化战略，扩大白色家电生产规模，将海尔产品由冰箱扩展到冰柜、洗衣机、空调器等白色家电领域，并开始进军以电视为代表的黑色家电和以电脑为主的米色家电领域。也就在这个时期，张瑞敏提出了吃“休克鱼”的战略思想，使得张瑞敏成为 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
　　 从1995年兼并青岛红星电器厂开始，短短几年内海尔在全国共兼并了15家企业，全部并购过程的成本核算相当于只花了7000多万元，但却盘活了15亿元的资产，使海尔得到了快速的成长和发展，在中国企业界独树一帜。
　　 3.为谋求更大市场、更高知名度的国际化战略。海尔从1998年开始启动国际化战略，主要目标是将产品批量销往全球主要经济区和城市，并建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，提高海尔在国际上的知名度和信誉度。
　　 国际化战略最大的优势就在于企业可以为自己的产品和服务在全球范围内找到新的市场,并在无形资源方面为企业带来增值，比如市场声誉的提高、品牌知名度的增加等等。海尔的国际化战略具有明显的品牌战略意图，用海尔自己的话说，它的国际化战略是为了“创牌”而非“创汇”，其国际化发展模式是“三位一体本土化”，即设计、制造、营销都要在当地进行，通过在当地融资、融智、融文化,利用全球市场资源来实现创造本土化名牌的目标，实现“海尔国际化到国际化海尔”的跨跃。
　　 随着海尔国际化战略的不断推行，海尔在境外收入不断上升，在当时世界最具影响力的100个品牌中，海尔成为唯一入选的中国品牌，位列第95名。
　　 4.针对经济全球化的全球化品牌战略。2006年10月27日，海尔集团宣布与日本三洋电机在日本成立由海尔控股的合资公司，三洋在冰箱行业全球领先的技术使得海尔的国际化进程如虎添翼。
　　 为了适应全球经济一体化的形式，海尔把“全球化品牌战略”作为自己新的战略发展方向，在完成“走出去”战略之后，积极实施“走进去”和“走上去”策略。主要目标是要通过提升产品竞争力和企业运营竞争力，实现与供方、客户、用户三方的双赢，并实现从单一文化转变到多远文化，以全球化视野实施国际化扩张，完成从全球最大向全球最强的转型，成为引领全球白色家电产业的风向标。
　　 三、海尔战略发展中的问题
　　 变革常常需要企业在陌生的市场环境中摸索新的模式，这个过程总是伴随着极大的风险，也总是会出现各式各样的问题，海尔也不例外。在成功的战略变革之路上海尔也曾几度走了弯路。
　　 1.多元化战略下的品牌泛滥化。在海尔多元化和国际化取得显著成就的同时，批评海尔品牌泛滥化的声音也开始越来越多，作为一个在国内外有较高知名度的跨国企业，海尔在家电领域是成功的，但由于海尔还涉足家电、通讯、制药、金融、家具等业务领域，过长的战线使得海尔的核心力量和资源无法聚焦，海尔的品牌认知价值开始削弱，这对海尔的长远发展极为不利。多元化没有错，非相关多元化也是可取的，但一定要避免陷入多元化泛滥的陷阱，否则今天的“全面开花”到明天可能就是“全面凋谢”。
　　 2.国际化战略下对低成本的忽视。随着物流行业发展的日益完善，供应链的成本优势亟待发挥，中国以及东南亚等地区的劳动力成本普遍很低，许多跨国公司都到选择到这些区域开工厂，而海尔却是选择在美国、欧洲等劳动力很高的地方建厂进行本地化生产，从这点来说是个非常不经济的发展选择。相比而言，美的则选择在巴西、印度和俄罗斯等投资生产基地的建设，使得美的在成本竞争方面为自己创造了优势，虽然目前的美的市场占有率还不及海尔，但它目前对海尔造成的挑战已经不容小觑。
　　 3.全球化战略下对顾客忠诚度的忽略。海尔在全球化战略下，几乎把所有的力气都花在了顾客对海尔产品和服务的满意上，致力于在全球范围内实现海尔产品的普及，努力实现海尔在全球范围内销量的最大化，为了实现该目标，海尔采取了十年保修、及时上门服务向应答服务的转变，但却忽视了对客户忠诚度的培养，以至于现阶段的营销仍还停留在顾客满意阶段，还没能发展到顾客忠诚阶段。要真正实现500强的梦想，成为家电领域中国版的通用，海尔必须打好培育顾客忠诚度的坚实基础。




　　 四、从海尔战略选择得出的启示
　　 从海尔战略调整的路线，我们可以看出在战略变革的成功主要是基于以下两点：
　　 首先是战略选择与自身内外部环境良好的匹配度。战略与内外部环境的匹配度是指企业内部是否有资源和能力满足由外部环境变化所引起的变革需求，战略变革所带来的变化能否与企业的运营状况相适应，并加强企业的竞争地位。这一点海尔做得非常成功，在准确捕获外部市场信息之后，在衡量自身内部实力的基础上，海尔进行了 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一次的战略调整──名牌战略，实现了由只注重量的生产到注重质的生产的飞跃。
　　 其次是战略具有良好的前瞻性。战略具有前瞻性即战略方案的实施要具有可拓展性，现行战略方案在内涵上具有延伸性。能够与未来环境的发展趋势相适应、适应企业发展而发展的战略，是使企业获得长期竞争优势的重要来源之一。从海尔的战略发展来看，海尔走的是一条由国内走向国外走向全球的发展路线，每一个新的战略选择都是在前一个战略基础上的内涵和外延的延伸，每一个新的战略选择都是对前一个战略优点基础上的继承与发展。
　　 除以上两点之外，企业在进行战略选择时还必须考虑到以下四个方面：
　　 1.清晰的战略变革目标。由于战略变革具有很大的模糊性和未知性，需要企业在进行战略变革之前确定一个清晰的愿景与目标，确保不在变革的进程中迷失方向，丢失了变革的初衷，而导致最后“四不像”的局面。
　　 2.战略变革中核心竞争力的保持，切忌泛滥化的多元化。2006年诺基亚将研发芯片的塞班系统外包给埃森哲，自己则选择重新开始进行整机生产，对于处在以计算机技术为特征的新经济时代的企业来说，放弃具有发展潜力的软件技术和自身的核心竞争力，选择为计算机技术做代工，无疑是在这个时代裸奔，最终会失去发展的市场和竞争力，而现在市场的事实也证明了诺基亚已经失去了在高端机市场的一席之地。
　　 3.战略变革的可接受度。战略变革的可接受度是指企业组织自身对变革承受力的高低，或者可以说是战略变革中推力与阻力的力量对比度。一个战略方案到底能否成功的实施，关键在于推行实施的力量能否胜过阻碍实施的力量，如果推行力量更大，即变革承受力越强，则变革可以成功实施。一般来说，企业所选定的战略方案都是不同利益集团讨价还价后折衷的产物。
　　 4.适当的战略变革时间跨度。战略变革一般要经历解冻、变革和固化三个阶段，在变革的阶段中会带来诸多变化和不稳定因素，这个时期的组织是脆弱的，员工的心态是不稳定的，因此变革时间过长就会给企业员工带来不确定性，产生对变革的抵触情绪，不利于变革的进一步进行，而变革的时间过短，又会使员工觉得过于激进，因此在变革中必须结合组织自身的特点，确定合适的变革时间跨度。
　　 5.保持企业对外界环境适当的依赖度。企业对外界环境的依赖程度越高，企业战略选择战略方案的灵活性就越小，因此企业在制定战略时一定要保留适当的应变空间，保证战略选择的弹性，以灵活应对难以预估的环境改变。
　　 最后，好的战略必须要有好的执行，经过有效的执行，战略才能最终发挥它的效用，当前很多中国企业之所以失败，不是由于错误的战略，而是在于糟糕的战略执行。通过采用信息化、技术化、流程化的手段改变低效沟通、低效管控的情况，提高企业的战略执行力，助于企业战略目标的实现。