集团管控战略可以分为运营管控、战略管控和资本管控3个层次。运营管控不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营。战略管控是统分结合型的。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。资本管控关注企业的经营结果，关心投资回报率，在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，财务核算、资金管理、业务操作均为下属企业全权负责。
无论采取哪种管控模式，财务管控都作为集团管控战略中的核心环节，发挥着不可替代的重要作用。为了维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，集团首先选择的考虑委派财务总监，进入下属企业。财务总监具有双重身份。一方面代表母公司履行对派驻企业的财务监督，及时将派驻企业的运行状况、风险因素、重大事项以财务报告、监管报告等形式报告给集团公司；另一方面，又是派驻企业的财务负责人，组织、管理派驻企业的所有财务活动，对派驻企业董事会负责，协助经理层做出决策，参与运营。委派财务总监的双重身份决定了其在集团管控中的重要性，如何更好地发挥委派财务总监的作用，本文做一探讨。
1 集团公司应建立具有操作性的统一会计制度
在充分考虑集团公司管控环境、行业特点、业务流程的基础上，以财政部《企业会计准则》和《财务管理通则》为准绳，在集团范围内形成统一、规范的会计科目体系、会计报表体系、会计核算手册。
会计科目体系既要满足国家相关法律、法规的要求，又要兼顾集团范围内各业务板块的核算重点与特点，做到既要满足集团层面统一核算的要求，又要满足分子公司层面核算的要求。
报表体系全集团要形成统一的财务会计报表与管理会计报表。既要满足外部监管部门的需求，又要满足集团、分子公司层面日常经营管理的需求。
会计核算手册要规定同质业务的具体会计处理，例如坏账准备的计提、存货减值准备的评估方法等。要真正成为集团范围内会计人员会计核算工作的实用指南。
集团公司只有建立了具有操作性的统一会计制度，委派的财务总监才有了工作的指南，从而组织、领导派驻单位财务人员顺利开展会计核算、财务管理工作，保障集团公司目标的实现。
2 集团公司应加强财务信息化建设
国内大部分公司，尤其是经营达到一定规模后，都应用了财务软件进行会计核算。集团公司仅仅依靠下属单位每月的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表，很难进行管控。而财务信息化建设可以解决这一难题，如在下属单位实施集团公司统一的会计核算软件，安装接口后，可以时时调度下属单位的会计核算信息。实施合并报表信息化项目后，对分析各单位对集团公司贡献度时，一目了然。简单的操作、数据的准确、信息传递的及时性都保证了集团公司决策的正确。因此，为了更好地进行财务管控，集团公司应加强财务信息化建设。
3 集团公司根据管控模式的不同，建立财务管控模式
运营管控型集团公司，应建立集中资金管理办法，包括集团公司统一融资、成立资金结算中心，发挥现金池的作用；建立统一的会计核算，使用统一的会计核算软件、统一的财务政策和参数配置等。
战略管控型集团公司，强调集团在财务、资本运营等方面的整体战略规划，下属企业在集团公司整体战略规划的基础上，制定自己的业务战略规划，并提出达成战略目标所需的资源。由集团公司平衡后核准。在会计核算上采用战略业务的集中核算。
资本管控型集团公司，经营运作、财务核算、资金管理均为下属企业全权负责。财务管理、资金管理办法等均由派驻单位制订。
集团公司无论采取哪种管控模式，均要有相关制度，使得财务总监明白如何把握管控的度。
4 集团公司应加大对财务管理工作的重视程度
委派的财务总监能够帮助企业集团实现管理目标，在一定程度上取决于企业集团对财务工作的重视程度。如果企业集团高度重视财务管理工作，在财务总监委派制度的安排上，会更加突出财务总监在派驻子公司的地位和作用，通过建立科学的考评体系、薪酬体系、职位岗级体系，帮助财务总监更好地履行工作职责。目前较有效的做法是企业集团财务部拥有对财务总监的任免、薪酬、考核权，财务总监可以充分发挥监督职能，不受派驻单位经理层的掣肘；财务总监职位、薪酬在派驻单位总经理之下，副总经理之上，这样更能突出其代表集团公司履行财务监督职能的作用，体现集团公司对财务管理工作的重视。
5 财务总监加强自身道德修养、能力素质的建设
财务总监作为集团公司派驻的监督者，又是派驻企业高管团队成员，拥有双重身份，这个特点要求财务总监提高道德修养，对于违规的操作坚决制止，不为蝇头小利而屈服，同时要培养较好的性格、心态，重视人际交往中的细节，提高沟通能力，妥善处理与集团公司各管理部门、派驻企业经理层的关系，确保财务监督职能的较好履行。
在知识日新月异的今天，财务总监要加强自身业务知识的学习，不仅要学习最新的会计制度、财务管理通则、税收政策，从深度上要主动接触金融衍生工具、套期保值、金融资产转移等金融知识，从广度上要学习所在单位的技术、生产、采购、营销等知识。只有这样才能密切把握市场变化，做出正确的决策。
6 集团公司加强对委派财务总监的管理
要建立财务总监任免、晋升、轮换、奖惩制度，确保选择的人能够胜任财务总监的工作。根据公开、公正、透明的业绩考核机制，激励财务总监认真履行职责，较好地发挥财务监督职能。
要建立财务总监定期报告制度。在集团公司各管理部门与委派的财务总监之间，应通过报告、会议等形式建立顺畅的沟通渠道，以确保集团公司及时、正确地获悉派驻单位的经营管理信息、重大事项。一般的定期报告包括月度财务报表、月度财务分析、季度财务总监监管报告等。报告的内容包括：派驻单位经营期间内盈利能力、运营能力、偿债能力、发展能力的分析；与对标企业的对比分析；与行业的对比分析；经营成果与现金流量状况；重大经营决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务（三重一大）。
要建立财务总监与总经理的联签制度。根据财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》要求，企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策的意见。财务总监签字之前，应以书面形式报告集团公司相关部门，取得授权后方可签字，以保证集团公司的利益最大化。
要建立财务总监年度审计和离任审计制度。为确保财务总监履行财务监督职能，防止舞弊事件的发生，集团公司审计部或财务部应每年进行审计，发现的问题，与财务总监沟通后上报。财务总监离任时，也要经过审计，方可进行工作的交接。
由于企业集团层级多、数量大、地域广的特点，集团公司财务管理工作也较为复杂，财务管控的难度也远远大于单一企业。层级越多、数量越大、地域越广、关系越复杂的集团公司，财务管控的难度也越大。为下属企业委派了财务总监，肯定不能解决集团管控中的所有财务管控问题。但从上述6个方面，做好基础工作，能大大提高委派的财务总监在财务管控中的作用，有效保证集团公司实现管理目标。
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