关于柔性财务管理的探讨

柔性财务管理是相对于传统的刚性财务管理而言的。现在许多企业还是强调带有强制色彩的刚性财务管理，只强调遵守和服从各种财务管理制度，完成各项财务指标，否则便给予惩处，这种刚性财务管理具有强制性特征。而柔性财务管理则是在研究人们财务心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种诱导性力量，从而实现企业财务管理目标，把企业的财务意志转化为大家自觉的财务行动。可见柔性财务管理是一种更加高级，更加人性化、民主化、理性化、科学化的财务管理。

一、柔性财务管理在笔者公司的应用

在管理方面，柔性财务管理注重财务灵活性，而传统财务管理则强调集权式或相对分权式；在财务管理的主导战略上，柔性财务管理主张多样化战略和市场领先战略，而传统财务管理则主张低成本战略；在财务管理思想上，柔性财务管理强调快速反应、柔性化，而传统财务管理则强调规范化、专业化；在财务管理体制上，柔性财务管理实行一体化管理，强调集成管理，而传统财务管理则实行部门管理、层次管理，各工作环节是按顺序衔接；在财务管理的任务上，柔性财务管理采取财务管理、协调、服务、创新的多目标，强调不断调整自身的学习、适应环境、改造环境、与时俱进、不断创新，传统财务管理则是单一目标制度，强调建立财务管理的秩序、追求效率、稳定和连续性。

中国石油西南化工销售分公司成立初期，面对化工销售市场竞争异常激烈的场面，结合地区及客户情况科学的制定了客户管理办法，对客户的情况进行了详细的分类，经过这几年的实践及不断调整和创新，目前中国石油西南化工销售已由成立初期年销售量仅几万吨，发展为年销售量100多万吨，销售收入100多亿，2011年跨入了四川省50强企业之列。

西南公司财务管理团队在坚守刚性财务管理不动摇的基础上，灵活的运用柔性的财务管理方式，实时出台相关的激励机制及辅助管理办法，极大地调动了销售人员及客户的积极性：一是针对所管辖的五省一市的地域、客户需求差异，对客户进行等级划分，根据等级高低不同，采取不同的销售价格；二是国家宏观经济的好坏对化工销售市场的影响特别大，在经济不景气，终端客户产品积压严重的情况下，财务积极与销售人员协调，对特殊产品采取一单一谈的销售方式，这样既缓解了客户对市场趋势不明的压力，同时加速了公司存货周转，在盘活库存的情况下减轻公司的资金压力，降低了财务费用；三是中国石油化工销售市场与成品油销售市场存在巨大差异，许多终端客户会因为资金周转的问题，使用大量的银行承兑汇票，依据股份公司银行承兑汇票管理规定，笔者公司在银行承兑汇票管理上制定了严格的标准，面对西南化工销售市场小、散、弱的形势，我们针对客户群体的不同，分别出台相应政策，在保证风险可控的前提下，适当放宽相关政策，帮助客户解决资金周转的问题。

在人才培养方面，西南公司十分重视人才培养工作，作为公司财务管理人员如何为公司人才培养服务，成了财务工作创新的一大试点。公司深知传统刚性的财务管理已不能完全适应优秀人才队伍建设的需要，在人才培养上一定要有柔性财务管理意识，才能充分发挥人才的智力优势。化工销售企业，主要销售的是塑料和橡胶，产品牌号多达200多种，以其为原材料生产出来的产品涉及人民生活的方方面面，因此对产品的质量、型号、性能均要求每一位销售人员都十分了解。产品销售后涉及的技术服务工作，对公司营销人员提出了更高的专业素质要求，需要培养专家型营销队伍，才能适应公司长远发展的需要，才能在抢占市场份额方面取得长足进展。财务部门积极与人事部门协商，制定了以下方案：一是在年初预算制定方面充分考虑人员培训费用的安排；二是针对突出性人才建议设置专门的人才奖励基金；三是用于专门的培训费用严禁被其他项目占用挪用。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、在财务管理工作中，如何用好柔性财务管理br />
在多数人印象中，财务管理工作是刚性的，严谨的，财务管理工作需要有相关的规章制度进行约束，很少有人去考虑如何在刚性财务管理的基础上，充分运用柔性财务管理，使刚性财务管理与柔性财务管理相辅相成，作到“刚柔相济”，如何作好刚性与柔性的协调统一，笔者认为应该作好以下几点：

首先，财务管理对象要从以资金为主转向以人为主。过于刚性的财务管理有时虽然控制住了费用支出，贯彻执行了财务管理规范，各项工作均按规律按时完成，却失去了人的主观能动性。财务管理人员要时刻关注、关心公司不同层级、部门员工的财务诉求，了解掌握他们的困难，及时采取灵活措施帮忙解决，对专业技术人才，要根据情况充分发挥其聪明才智。因此柔性财务管理应当以人为本，以价值观的塑造为核心来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性。

其次，财务管理要及时沟通，还要讲究沟通的艺术。由于我国许多企业还是沿用金字塔式的组织结构，层次多，关系复杂，靠行政命令控制，信息不畅通，财务管理效果不佳，缺乏与其他部门的沟通，存在一些人不认同企业的财务管理，效果必然不好。财务部门和市场营销部门可以说是一个企业的左膀右臂。这两个部门有时会因为业绩考核和薪酬分配、业务和预算等问题产生决策冲突，存在两部门之间相互指责、推诿的现象，影响企业成本控制和业绩提升。市场营销部门有时会因为市场竞争越来越激烈，常常出现竞价销售现象，往往忽视了对产品成本的控制，这时需要财务部门与业务部门及时沟通，搭建信息平台，对销售部分产品的赢利情况进行及时通报，通过成本预警、利润预测等方式着力提高赢利水平。防止市场营销部门过度关注市场份额，财务部门只注重成本控制等两极分化的现象出现。

第三，管理方式要从控制转向引导和激励。传统刚性财务管理往往就是财务控制，企业财务经理的主要任务就是为了保证完成任务，加强对各部门和员工的财务控制，对于如何优化各部门和员工的财务行为考虑不够。实践证明，财务管理已经不再是传统意义上的财务控制，而是引导和激励。由于许多员工只满足于完成自己份内的工作，对如何改善企业财务管理不感兴趣。财务管理人员不能仅限于制定各种财务指标，不了解企业其他员工的想法，这对企业整体改善财务管理工作是不利的，财务管理人员要对财务指标在执行过程中出现的问题进行收集整理，从多角度审视指标制定的科学性和合理性，在充分求证的情况下，对指标进行优化，优化绝对不等于单纯的加减，要根据产品销售情况、宏观经济情况、管理是否科学、效率是否低下等方面进行全面梳理，有针对性的调整各项财务指标，有效地引导和激励员工的主观能动性，缓解员工的工作压力。