浅析集权式财务管理模式在小型泛集团管理组织中的应用

摘要：小型泛集团是与企业集团相对而言的企业组织。小型泛集团与集团企业相比其重要特点是：产业规模尚未达到大型或特大型企业标准，其组织结构和产权结构相对简单，因此在资金投入、人才储备及管理体系支持等方面受到很大的局限。本文从目前我国小型泛集团企业的现状及管理组织的特点出发进行研究，认为集权式财务管理体制更有利于小型泛集团的财务控制，有利于对其各级子(分)公司实施有效管理。
关键词：集权式财务管理 小型泛集团 管理模式应用


　　小型泛集团是与企业集团相对而言的企业组织。企业集团是指以一个或若干个大型企业为核心，按控股、参股和契约关系，由一大批企业联合组成的具有层次性的稳定的经济组织。企业集团对集团内成员单位的财务管理可分为集权式、分权式两种模式。小型泛集团是指一些由母子公司、分公司以及办事处等形式组合的小型关联组织。从产权结构上看符合企业集团的定义，但从规模上看，往往尚未达到通常意义的经济联合体，甚至整个组织的规模也只属于中小企业标准，因此被称为小型泛集团。本文研究发现小型泛集团管理更适合采用集权式财务管理体制。
　　一、 集权式与分权式财务管理模式的比较
　　企业集团财务管理模式总体上是要解决集权与分权的关系问题。财务管理权限集中与分散互为反正，各有利弊。
　　（一）集权式财务管理模式。采用本模式的企业集团，财权特别是决策权集中于集团最高层——母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。重大事项如子公司的资本筹集、投资决策、资产收益分配、资产重组、财务预算、大额费用开支、工资及奖金分配、领导及财务管理人员任免等统一由母公司控制和掌握。子公司只有日常业务决策权和具体执行权，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司。
　　集权式财务管理优点有以下几点：有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，以实现集团整体利益的最大化；有利于集团公司信息在纵向较充分的沟通，并迅速果断地作出决策；有利于母公司发挥财务调控功能，统一调剂集团资金，降低资金成本，实现创利最大化；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低集团公司的财务风险和经营风险。集权式财务管理的缺点有以下几点：容易挫伤子（分）公司经营管理者的积极性，抑制子（分）公司的灵活性和创造性；财权高度集中虽然能降低或规避子（分）公司某些风险，但决策者可能会由于信息不对称或信息不畅而作出武断决策，造成巨大的损失。
　　（二）分权式财务管理模式。采用该模式的企业集团，子（分）公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理方式为主，只对少数关系全局利益和发展的重大问题予以决策。子（分）公司在资本融入、资本投出和资本运营、财务预算、财务收支、干部选聘和解聘、职工工资福利及奖金分配等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更加可行的的财务决策。
　　分权式财务管理的优点有以下几点：子（分）公司有充分的积极性，易于捕捉商机，增强盈利能力；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预管理带来的负面影响；在授权范围内快速决策，针对性强，利于提高决策效率。分权式财务管理存在的缺点如下：难以统一指挥和协调，子（分）公司因追求自身的利益而忽视甚至损害集团的整体利益；弱化母公司的财务调控功能，不能及时发现自身面临的风险和存在的重大问题；难以有效约束经营者，从而造成子（分）公司“内部控制人”问题，企业集团有失控的危险，从而挫伤广大职工的积极性。
　　
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、小型泛集团集权式财务运作存在的问题br />　　一般来说，小型泛集团各成员企业正处于发展期，还未达到规模经济，财务实力有限，其现有财务运作方式存在着以下问题：
　　（一）财务基础工作薄弱，内部控制不健全。一个成功的企业，必有一套健全有效的内控系统。而许多集团成员企业，其财务人员管理思想僵化落后、业务不够精通、缺乏现代财务管理知识，许多企业的规章制度也不健全，表现在：对财产物资和库存现金不定期盘点，对银行存款和债权债务不经常核对，账实、账款不符；财务部门与购销机构缺乏控制与制约机制；在成员企业对外投资、对外担保、资产处置、预防票据诈骗的等重大经营战略问题上欠缺统一管理与防范措施。
　　（二）财务组织及管理模式落后，财务管理效率低。小型泛集团从组织结构上已实现了联合或整合，但财务管理模式还有待创新，尤其是对各子（分）公司的财务负责人没有实现集中统一管理。“道德风险”与“逆向选择”频繁出现，“内部人控制”问题时有发生，成员企业财务管理效益低下。
　　（三）内部审计职能严重受限，监督作用难以发挥。小型泛集团成员企业内部审计机构设置不合理，独立性较差，加上内审人员素质普遍较低，使内部审计不能充分发挥审计监督职能，内审力度大打折扣，致使成员企业虚假财务信息不断，贪污、盗窃国有资产事件频发，给国家经济造成巨大损失。此外，对企业领导缺乏以经营指标完成情况和资产的保值增值为重点的经济责任审计；对企业领导干部实施的离任经济责任审计，又往往采用先离任后审计办法，用人与审计脱节，大大削弱了任期经济责任审计对领导干部的监督职能。
　　（四）全面预算管理不到位，影响集团企业战略目标的实施。小型泛集团经过资产联合与整合，经营活动更为复杂，涉及地域更加广阔，面对繁多的经营个体，缺乏对预算相关信息和基础资料的广泛收集和分析，缺乏科学的预算信息反馈体制，使预算与企业的生产经营实际相脱节，致使预算的准确性下降。大多数成员企业的预算为管理费用预算和销售预算，缺少预计资产负债表、投资收益预算、现金流量预算、资本支出等全面预算的编制，这直接影响集团企业战略目标的实施。同时，集团企业缺乏相应的预算考核制度与激励约束机制，造成预算的编制与执行相脱节，缺乏配套的奖惩激励措施，使预算不能成为企业的硬性约束，失去其应有的权威性和严肃性。
　　（五）分配体制落后，难以调动管理层的积极性。小型泛集团没有建立起责、权、利相统一的经营管理体制，责、权、利不明确，管理粗放，没有体现多劳多得，更谈不上要素参与分配。薪酬分配方式仍采用“工资+津贴+奖金”的形式。其中固定收入的比例偏高，浮动收入偏低。而且薪酬与个人绩效联系不紧密。
　　三、集权式财务管理模式在小型泛集团中的应用
　　（一）建立健全企业内部控制制度。首先，在各级公司财务、购销等有关部门之间建立严格的内部控制程序和制约措施，并实行重大事项报告制度和集体决策制度；其次，制定严格的资金管理、对外投资、对外担保、预防票据诈骗管理办法等；再次，上收子公司的对外投资权、筹资权、收益分配权及工资奖金分配权；最后，对子公司的资产处置、资金调度、销售结算、提供担保和对外投资等方面明确决策人员和执行人员，明确会计人员、经办人员、保管人员之间的职责权限和工作程序。
　　（二）加强子公司财务负责人的集中管理。对各子公司的财务负责人实行委派制，建立对委派会计人员的激励、约束机制，并在集团范围内进行轮岗，所有子公司、分公司的财务负责人由母公司财务部门集中管理、考核，人事、工资待遇、奖金由公司总部负责。
　　（三）强化内部审计。对子公司开展财务收支审计，及时了解、分析子公司的经营情况及财务状况，提出整改要求，并报告母公司领导，母公司领导层根据审计反馈的信息，结合市场经济情况及时调整营销措施。年终时，对子公司全年的经营情况及财务状况进行全面审计和综合考评，根据审计结果出具审计报告，确认各子公司及经营者的经营成果，考核国有资产的保值增值程度，兑现有关的奖罚条例。对子公司领导干部的离任实行经济责任审计，审查和评价子公司责任主体的经营业绩及经济责任履行情况，从而进一步强化对领导干部的监督和管理。
　　（四）实行全面预算管理制度。根据自身的实际情况及上级下达的经济指标，结合对市场的预测及子公司的特点、经营规模，预测出适合企业的总目标，并细化给每个子公司的经营管理者，明确各方的责权关系。为了保证预算管理的有效实施，母公司与子公司之间进行信息反馈，对预算的执行情况进行跟踪监控，不断调整偏差，以确保预算目标的实现。
　　（五）实行财务指标考核及经理层年薪制度。母公司根据子公司的实际情况以及其占用母公司资产的一定比例，并结合子公司历年的盈利水平，确定合理的投资回报率。子公司所获利润要按照一定的比例上交母公司，作为母公司投入资本的回报。年初与每个子公司的经理签订经济责任承包协议，协议明确规定考核结果与子公司总经理的年薪挂钩，签订协议的同时各子公司的经理要上交一定数额的风险抵押金。完成任务的经理可以按照协议规定兑现年薪，并将风险抵押金连同利息一并退还。没有完成任务的经理则不按照协议兑现年薪，同时其上交的风险抵押金也将按其所完成任务的比例予以扣除。J



【参考文献】
[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/br
[1]论文检测天使-论文免费检测软件[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/shu.html
　　1.孙联亮.论集团公司集权式财务管理〔J〕.中国城市经济，2011，（11）.
　　2.王慧.企业集团集中式财务管理模式浅析〔J〕.科技信息，2010，（3）.
　　3.张艳莉.企业集团集权式财务管理模式探究〔J〕.人民论坛， 2010，（35）.
　　4.陈燕.浅谈企业集权式财务管理模式的发展〔J〕.企业研究，2010，（20）.
　　5.方波涛.试析上市公司集权式财务管理模式的探讨与实践〔J〕.现代商业，2010，（23）.
　　6.陈瑶.论企业集团集权式财务管理体制〔J〕.现代商业，2010，（24）.