浅论全面预算管理的引导控制作用

一、预算管理的现状及存在的问题

（一）公司全面预算管理的现状

全面预算用价值和实物量等多种形态预算公司年度乃至更长时期的生产经营及财务成果等并实施，使公司的作业链、价值链等链条有机结合起来，有效地指导了公司各项生产经营活动，对提高公司效益发挥了作用。全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算等。

（1）财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期内公司资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等财务活动所作的具体安排。主要包括主营业务收入及其他业务收入预算、成本支出预算、利润预算、期间费用预算、现金流量预算、营业外收支预算和税收预算。（2）业务预算是在市场分析的基础上对资源的配置、设备的调剂等做的预算安排。主要包括市场预算、销售预算、采购预算、队伍部署预算、资源配置预算。市场和销售预算反映公司预算期内市场预测及计划，并据此编制收入预算的预算，包括市场细分、市场占有率、分区域工作量、仪器销售量、价格及收入等；采购预算反映预算期内物料采购量的预算；队伍部署及资源配置预算反映预算期内装备和用工计划的预算。（3）资本预算及筹资预算主要是对公司预算期内各项资本性支出、筹资规模及结构等所做的预算安排。资本预算是反映预算期内设备购置、基建工程及研发项目等资本性支出规模及资金来源的预算。


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（二）存在的问题

1．预算指标核定与发展速度不匹配，盈利能力得不到持续增强

利润指标主要依据收入预算和成本预算确定，下属单位注重要投资、要人员，人工成本和折旧摊销成本增加变成利润减少的理由，收入预算比较保守，指标核定机制不利于自我加压和规划自身发展，造成效益指标与占用资源脱节。存在争投资、争指标的现象，投资、安全、人工等成本呈加快增长趋势，成本控制与刚性需求之间矛盾突出，盈利空间缩小，反映投资回报水平和价值创造能力的经济增加值（EVA）呈下降趋势。考核兑现滞后且不严格，激励约束效果不能发挥。

2．定额基础工作薄弱，费用标准执行力较差

成本预算的基础是制度和标准，而目前公司的定额或标准还不完善，执行不严格，缺乏长效管理机制，功能性支出福利化，原材料设备选型、批量采购、存货管理、科技创新、降本增效效果不明显，导致公司成本费用快速增长，营业收入增加并不能体现效益的增长，成本费用利润率较低，竞争力下降。

3．人力资源成本没有发挥应有效用，人工成本预算与效益增长脱节

人力资源的有效利用，关系到公司发展方式转变和结构调整优化，最终将对公司的整体效益产生深远影响。人员结构不合理，有用人员紧缺，冗员依然存在，工资总额预算没有依据效益核定，人工成本占成本总额的比重趋大，激励机制尚不完善，员工薪酬与贡献没有完全挂钩，单项奖励没有发挥导向作用，积极性不能充分调动。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、建立有效的预算指标核定机制br />
（一）核定预算指标考虑的主要因素

衡量一个公司绩效的指标有盈利能力、发展能力、偿债能力和营运能力等指标，单位的业务特点不同，指标的侧重点也应不同。作为经营单位，应以经济效益为中心，突出成本费用利润率、投资回报、成本预算定额（费用标准化）和收入增长四项要素。

1．成本费用利润率

为取得利润而付出的代价，从支出方面反映收益能力。在公司内部由于职责不同，工作的出发点往往有差异，强调支出需求多，来源想得少，支出与公司整体效益没有有效连接。把支出作为产生效益的资源之一，以成本费用利润率作为考核指标并由此计算利润指标。

2．投资回报

申请项目投资，往往是项目论证时经济效益很好，预计投资回报较高，实际运行由于缺乏监督和后评价机制，结果与论证时的数据差异较大。为加强投资管理，提高投资回报，避免争投资上项目、效益不落实的问题，应该在下达投资时签订投资回报责任书，并作为建设期满生命周期内增加利润指标的一项因素。

3．经济增加值（EVA）

衡量业绩不仅仅是税后净利，应该扣除投入资本的机会成本，也就是强调资金成本。促使领导人员权衡投入的资本和取得的利润之间的关系，增强资本成本意识，把资金成本视同于支付员工工资一样考虑，有利于节约资本和提高资本回报率。

4．收入增长率

为增强公司持续发展态势，扩大收入规模，实现经营战略目标，根据发展规划制定主营业务增长指标。

5．成本预算定额

实现成本精细化管理的基础是摸清成本支出的所有明细项目，采用科学的方法对每项费用制定出定额，形成成本定额体系并定期修订完善。制订完善制造板块的工艺路线、工时定额、物料清单和制造费用，形成产品的成本定额。成本预算根据成本属性、工作量、定额等编制，对成本执行情况监督检查，提高执行力，避免各行其是、相互攀比和提高标准。


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（二）建立预算指标的核定机制

预算指标的核定，突出经济效益，立足长期评价，创新经营机制，促进各业务的统筹协调发展，提升公司整体价值。

（1）利润指标核定。成本费用利润率每年有一定的增长（直到达到行业先进水平），成本费用利润率低于行业平均值的单位按平均值核定。投资回报额以上年实际投资总额为基数，投资回报率按生产类设备和其它项目分别核定。为避免鞭打快牛和保护落后，以上年预算为基数，不采用实际数。

利润总额=成本费用预算×成本费用利润率×（1+成本费用利润率增长率）+投资额×投资回报率

（2）经济增加值指标核定。预算利润考虑研发支出和财务费用，资本占用考虑在建项目和无息流动负债，资本成本率参照定期存款利率。

EVA＝预算营业利润×（1-所得税率）－上年末资本占用×平均资本成本率

（3）收入增长率：结合发展规划和市场情况计算年平均增长率；

（4）存货指标核定：按业务特点分别计算周转率，按周转率和成本预算核定；

（5）应收款指标核定：当年业务形成的应收款核定周转天数，以前年度形成的应收款核定回收比例。

三、进一步加强预算管理，发挥预算引导控制作用

（一）进一步完善预算指标核定机制和评价体系，开展与先进企业相关指标的对标工作

一要深入贯彻大预算管理，将投资、成本、效益和薪酬等要素全部纳入全面预算管理，统筹平衡、整体优化。确定的发展项目与收入、成本统筹协调，发展项目必须体现收入的增加，以月度预算推动全年预算，以成本利润率考核为重点，完善预算考核指标，优化资源配置；二要强化业绩驱动导向，突出效益优先原则，推行完全成本核算管理理念，真实反映各单位经营效益，鼓励提升价值创造能力和资本回报水平；三要修订完善成本费用标准，细化预算指标分解，不断创新延伸预算管理层级，实行全员目标责任制，落实成本费用管理责任。通过加强采购管理、改进生产流程、降低可控费用以及技术创新等措施降低成本；四要推行资产有偿使用和资金有偿占用的政策，增强有效使用资产和合理配置资源的意识。


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（二）兼顾发展规模、速度与效益、质量与风险的平衡，坚持把效益水平作为投资项目取舍的依据

一要严格控制低效无效甚至亏损的投资项目。严控资金难以落实的投资，严控超越财务承受能力、过度依赖负债的投资。建立投资回报机制，提高投资回报率；二要以现金流量指标为核心加强资金预算管理，统筹规划生产经营与投融资活动，科学制定融资策略，合理确定现金收支预算规模，增强资金保障能力；三要以偿债指标为核心加强债务风险管理，加强债务风险监测与预警，保持合理的资本结构，切实防范债务风险引发的财务危机；四要以营运类指标为核心加强对资产质量的预算管理。深入剖析应收账款、存货等指标，减少资金占用和损失风险，提高资产运行质量。

（三）完善内部市场机制，把内部结算纳入内部交易预算，明确经济责任，调动各层次经营主体积极性，增强经营意识

完善内部结算价格体系，协调各种结算关系，内部提供的各种劳务实行经济结算。按业务的重要性及影响程度，对内部价格实行分层次管理。相互提供的房产、设备、材料、人员、加工、检验试验、培训、后勤服务等实行有偿使用，明确各自的经济责任。挖掘公司各单位内部人员设备潜力，减少外包外委，充分利用现有资源提高效益。

（四）加强预算监控和考核，实现预算闭环管理

预算的有效执行是确保全面预算管理引导与约束功能有效发挥的关键。紧紧抓住生产经营各个环节的关键性指标，加大管控力度。一要加强对预算执行情况的分析与监督，对预算执行中的偏差，要认真查明原因，采取有效措施加以改进。开展设备、区块成本对标分析，认真搞好月度盈利预测，通过月度控制确保年度预算的完成，不断提高财务工作的预见性和应对能力；二要完善预算监督预警机制和考核激励机制，严肃预算考核纪律，强化刚性预算指标，及时通报完成情况并兑现；三要强化业绩考核和薪酬分配，加大激励约束力度，探索建立预算执行与公司各层次人员薪酬挂钩的机制。

四、结束语

加强全面预算管理，将投资、效益、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算，完善指标核定机制和评价体系，转变发展方式，突出效益优先，对提高财务管理水平具有非常重要的现实意义。