浅论通过发挥专业化管理优势以创新运输企业经营模式

一、现状分析

1．设备现状

运输部专业化管理涉及排矸、通勤、货运、设备租赁四部分，现有排矸车辆111台，通勤车辆146台，货运车队7个、推土机和装载机等大型机械设备40余台，专业机械设备维修厂一个。其中，货运车队和通勤车辆中38%均为具有法人资格的社会车队，与运输部自有设备统一管理，统一调配，统一服务，统一结算。

2．经营现状

2007年实行专业化经营管理后，运输市场逐步做大，产值逐年增加，仅当年产值就实现5600万元，同比增加4440万元。5年来平均每年产值增加3300万元。2012年，运输部产值预计将达到2.6亿元。但是，在发展的同时还应看到，在阳煤集团开疆拓土、转型发展的新形势下，运输部排矸业务拓展缓慢，市场占领滞后；公路煤运业务只向个体经营者收取管理费，无法将运费产值纳入运输部；自有资金不足，造成社会车辆营运收入占到运输部同类收入近40%，使得运输部利润相对减少、集团内部就业安置受阻。

3．市场现状

目前，运输部围绕排矸、通勤、公路煤运、设备租赁四大块业务开展专业化管理工作，开拓了排矸点12个，开通固定通勤线路35条，货运场点8个，设备租赁点8个。随着集团公司煤炭主业的快速发展，除十大主体矿之外，新建和联营兼并矿井近三十个，煤矿分布区域迅速扩张至全省6地市15个县区，而作为阳煤集团的专业运输团队，运输部现有的排矸点仅占集团公司的30%，通勤线路占50%，由此可见，专业化运输市场占有不充分，发展潜力巨大，市场前景广阔。

4．管理现状

近年来集团公司的快速扩张，在人力物力上投入了大量资金。为了缓解资金压力，减少投入，运输部在专业化管理中采取了强化自有资金管理和吸收社会资源进行托管相结合的管理模式。这样，运输部可以在增加产值的同时扩大专业化管理范围，而个体经营者则能在运输部的指导和监管下按要求完成生产任务获得盈利，从而形成了“一举三得”的互利共赢经营局面。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、存在的问题br />
1．流转环节中的纳税成本增加，导致企业成本上升

为避免合同纠纷，并考虑到原个体经营者前期已经进行了大量的投入，运输部在通勤、货运、排矸三块业务中对符合条件的个体经营者采用了托管的管理模式，将原来的个体经营者与各用户单位的两方结算，改为个体经营者与运输部、运输部与各用户单位的三方结算。这样做的结果，就使得同一项业务经过两次流转环节，个体经营者、运输部分别各确认一次收入，同时计提上缴两次税金，而个体经营者结算的价格已经是市场最低价了，所以增加流转环节而相应增加的成本最终是由集团公司各用户单位承担。

2．管理地域空间跨度大，致使专业化管理难度加大

管理方面，由于专业化管理业务点多面广，整体来看，对于托管单位的管理显得力不从心。近几年，集团公司各单位又增加了驻矿通勤业务，车辆和人员都在矿上常驻，运行区间循环在矿周边的工作地点。这样，职工和车辆也远离本部，车辆的日检全部由司机一人完成，无法实施有效监管，司机容易麻痹大意，致使安全隐患增加。

3．通勤车辆利用率有待进一步提高

目前，运输部通勤车辆平均日运行仅150公里，与同行业相比，处于较低水平，主要原因是：被服务单位按往返为一个趟次进行结算，而车辆到达被服务单位与载人返回的间隔时间太长，本部距离服务单位比较远，等待时间长，无法及时对车辆进行合理调配，造成设备在等待期内闲置，降低了车辆的利用率。

三、解决的方法和途径

1．集中有限的资本优势，吸纳社会资源，创新管理模式

为适应阳煤集团煤炭主业的发展格局，运输部首先应充分利用自有资金，不断更新运输设备，提高运输能力，积极开拓外部市场，扩大专业化管理队伍，增加营业收入；其次，充分利用社会有利资源，对符合条件的个体经营者进行审查，按照一岗双责的原则，采取“包经营任务、保安全运作”的管理方法进行托管，达到双赢目的。最后在客运方面，做如下考虑：保留现有市场通勤的市政职能，完全实行零票方式。

2．依托管理优势，组建专业化队伍，开拓区域市场

为适应煤炭主业发展格局，集团公司提出了“建立管理跨度适当的母子公司管理体制”的发展新思路。为了解决通勤设备利用率不高的问题，可以考虑借鉴集团公司组建区域煤炭销售公司、区域物资供应公司的方式，组建区域运输公司，将车辆划分至各个区域运输公司进行管理。

3．做好基础管理工作，准确进行财务核算

（1）合理确定结算价格。价格采用成本法测算。成本费用分为固定费用和变动费用。固定费用主要包括设备的折旧、修理费、保险费、人工成本等支出。变动费用主要是油材料费。确定成本项目后按照所服务单位运营要求，计算出单趟成本消耗，在此基础上考虑一定的利润率（一般按10%计算）和相关税费后，确定出单趟运行价格。

（2）根据市场影响建立燃料联动体系。在实际作业中，油料的价格受市场影响波动较大，必须确定燃油的价格联动周期，原则上不少于6个月。在周期内平均燃料油价格比前一周期变化幅度超过5%，相应调整价格；如变化幅度未超过5%，则到下一周期累计计算，直到累计变化幅度超过5%，进行价格调整。同时，为降低成本、提高效率，涨价部分由企业内部消化5%。燃油成本比例，根据运输部历年成本消耗情况确定为通勤21%、货运18%。

（3）做好合同的签订、相关数据的认定工作。合同是否按时、准确地签订直接影响到收入结算的时间和资金周转的效率，所以要认真研究合同条款，通过实际运行中发现的问题，不断进行修改完善。做好相关手续的日常搜集、整理、汇总、认定，确保财务核算基础数据的准确性和及时性。

（4）有针对性地打造专业人才队伍。车辆由分散管理变为集中管理、统一调配后，车辆的使用率得到了提高，在市场中呈现出明显的竞争优势。专业化管理离不开高素质的专业队伍，教育培训是提高专业化队伍素质和能力的有效途径和重要手段。要因地制宜，借助地域优势，除了选拔人才、培养人才，还需要引进人才、盘活人才，使人才发挥智慧、桥梁和纽带作用，用人才引领运输企业专业化管理发展。

四、结论

从五年的专业化经营管理来看，运输部的产值规模、设备规模不断扩大，企业形象、品牌效应已经深入人心，实现了经济效益和社会效益的双丰收。运输企业未来的发展依然要立足于发挥专业优势，牢固树立服务意识，加强生产服务过程的精细化程度，提高服务质量，创新管理模式，坚持不懈地走专业化经营之路。