推进精益成本管理 提升企业竞争优势

面向“十二五”及未来发展，航天一院面临着复杂的内外部经济环境以及日益激烈的市场竞争态势。一方面是宏观经济结构、政策、体系、制度的调整和改革进一步加速，竞争更加激烈，不确定性进一步加剧；另一方面是企业自身对把握航天发展机遇，加快新体系建设和市场化转型，建设有国际竞争力的一流航天企业集团的迫切需求。因此，不论是外部经济环境，还是企业内部的发展战略，均对成本管理工作提出了更新、更高的要求。

按照集团公司的统一部署，一院自2004年以来开展了航天成本工程建设，初步构建了全员、全过程、全要素的成本管控模式，为一院健康快速持续发展发挥了重要保障和促进作用。为全面落实院第六次党代会精神，进一步提升成本管理水平，确保一院“十二五”发展规划的全面实现，在巩固成本工程已取得成果和经验的基础上，一院于2011年全面开展了精益成本工程建设，强调进一步夯实基础管理水平，将成本管理融入科研生产和经营管理的各个环节，提升企业核心竞争能力，实现企业价值最大化。这是一院应对严峻的内外部形势，促进转型发展，实现企业战略规划的重要举措。精益成本工程已成为一院“二次创业”、市场化转型的重要载体、内容和标志；同时也是当前形势下一院狠抓降本增效、管理提升的综合平台，是经济管理工作回归基础、提升综合能力的重要抓手。

一、院精益成本工程建设的总体目标

以企业价值和用户使用价值最大化为导向，以夯实和提升基础能力为出发点，以制度创新、流程优化为抓手，将面向价值创造，不断追求成本效益和谐统一的精益成本管理理念融入科研生产和经营管理的各个环节。到2018年达到以下目标：（1）初步建成一个以基础数据、标准规范和信息平台为支撑，与科研生产和经营管理紧密结合，制度健全、手段先进、流程清晰、系统完整、相互协调的成本管控体系。（2）有效提升航天技术应用产业和航天服务业的整体赢利能力和市场拓展能力，不断增强企业成本竞争优势。（3）实现成本管理从“记录－响应”方式向“预测－执行”方式的转变，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管控和优化。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、院精益成本工程建设的总体思路和重点工作br />
本质上来看，精益成本工程的开展是以成本基础性工作（包括数据、标准、信息平台建设等）的夯实为前提和保障，以成本管控与业务流程（技术、市场、计划经费等）的有机结合为支撑和切入点，通过提升成本管理基础能力为业务部门提供有效服务和支持，从而提升企业整体能力。核心的目标是将成本管理融入科研生产和经营管理的各个环节，为业务操作提供指导，为决策提供参考，通过业务活动达到企业发展目的，并继而提升企业的核心竞争力和经济效益。实现企业价值最大化。

在工作重点方面，精益成本工程强调建立数据、标准和信息平台的基础支撑，形成定量分析评估业务项目的专业能力，实现对成本价格的准确估算、系统规划和科学调控；强调建立成本管理与业务工作的紧密结合，通过制度、组织、流程的完善，在业务环节中发挥影响，实现闭环控制，精益成本工程的重点工作内容包括：（1）开展成本知识管理及技术保障子体系建设；（2）开展成本运营支持子体系建设；（3）开展成本考核激励子体系建设。

三、成本知识管理及技术保障子体系建设

成本知识管理及技术保障子体系建设可以概括为对数据、标准和平台的建立和完善，其目的是夯实基础，为成本管控的实施提供有效支撑。主要建设内容包括：成本价格基础数据的收集，各类成本估算方法、控制标准及操作规范的建立、完善以及成本价格估算及分析信息系统的建立。其中成本知识数据的采集、整理是基础；成本控制标准、规范的形成是核心；信息化平台则完成系统集成以及提供高效、灵活的展现形式和手段。

1．成本知识数据管理

成本知识数据可以定义为由成本价格数据以及成本要素数据两部分组成，即项目（产品、试验、课题等）的成本价格数据及其对应的技术参数、项目管理参数（计划配套、研制周期等）、工艺参数等知识要素数据。

成本价格数据按产生的途径以及应用范围可以分为不同的层级，如市场层面的报价以及合同价格，是在与用户价格协调、沟通过程中产生的；企业经营层面的内部结算价格、目标成本，是直接指导院及各单位内部经营结果的，具有较强的导向性；基准层面的标准成本、基础价格是衡量、分析型号任务的价格基准，是开展技术经济性分析、评价所应该依据的标准，也是目前缺失的价格数据类别；核算层面的实际成本来自财务项目成本核算模块，可以作为项目事后分析、评价的支撑数据。针对不同的层级，成本价格数据采集的方式也各不相同，对这些数据完整、连贯的积累是建立成本知识信息系统的基础。

成本要素数据是指决定和影响成本的各类非经济因素，某一具体任务项目的技术指标、研制周期、配套数量、生产工艺等因素都会对其成本（价格）产生一定（甚至是决定性）影响，因此在记录成本价格数据时需要将项目对应的技术因素、计划因素、生产因素等一并采集，以便于进行综合分析。通过制订成本基础要素统计表，用于采集与项目成本相关的技术、进度、计划等数据，将独立零散的数据组织简化为一份完整的、内在统一的数据需求表，用于进一步识别和提炼成本要素与成本价格之间的关系，改进成本估算模型。

成本知识数据管理的关键是能够实现不同单位、部门的信息集成，将随着型号研制和经营管理的运行，由不同部门、人员产生的各类成本价格相关信息进行统一采集、整理，并在一定范围内实现共享。

2．完善各类项目计价办法，规范报价、定价管理

制订和完善符合一院特点的各类软性设计劳动、大型试验及测试项目计价管理办法，细化产品及研制项目报价规范和实施细则，以产品化工作为依托，逐步建立一院单机货架产品价格目录、产品价格信息支持系统等。通过形成针对性、操作性、覆盖性强的院级型号科研任务计价办法体系、价格目录体系以及相应的管理信息系统，规范计价、报价等工作，并可作为制订项目内部控制价格的参考依据。

其中，对软性设计劳动（包括课题、软件产品）计价办法的完善是工作重点之一。大量的软性设计工作（包括技术研发、系统集成等）是一院作为型号总体院的工作特点和重点，是体现一院地位、影响和价值的重要载体。依托一院已开展的成本价格基础课题研究成果，形成航天军品型号软件的计价办法、软性设计劳动计价办法以及软性设计课题（按专业及研制阶段划分的常规性研究项目）价格目录等。

产品价格目录的制定工作是以产品化工作形成的产品型谱为基础模式（即以系统划分和重要单机种类划分为索引），以经营层产品价格（即内部结算价、甲方合同价等）为主要支撑，形成针对型号产品类别（而不是型号配套）的产品价格目录。基本涵盖目前在役使用的所有产品。产品价格目录同时记录了产品技术状态、主要参数指标、设计生产单位等信息，价格信息以及其它定价要素（时间、配套等）信息。产品平台的维护和发展是产品化的重要工作阶段。对应产品平台形成价格标准，其内容包括对于平台基本型的定价标准制订，以及形成技术指标、参数特性变化对于产品平台价格影响（趋势、程度）的量化描述，即形成性能-成本（价格）关系曲线（表），作为技术系统、市场部门、计划部门进行技术经济性分析、价格预测等工作的参考指导。

3．建立成本估算、分析评价工具和手段

在数据积累和计价办法（细则）逐步完善基础上，要形成各类辅助成本估算、分析评价的工具、方法和手段，推动成本分析方法在科研生产和经营管理各环节的有效应用，为技术人员权衡和选择设计方案，判断成本控制效果，为市场、计划、财务、经营投资等部门进行项目全要素、全寿命周期成本价格分析，经营成果优劣评价等提供量化的尺度和工具。这首先是一个对成本知识数据进行分析整理和科学提炼的过程，是成本管控体系科学性以及技术含量的体现，而最终的表现形式是一个集成的成本估算、分析信息系统平台，可为型号研发和经营管理活动提供翔实的经济性分析和决策支持。主要建设内容包括以下几方面：

（1）项目成本敏感因子的识别与筛选。识别和筛选出型号项目重要的成本驱动参数，是有效进行成本估算和控制的基础。成本敏感因子的选取需要对大量成本知识数据进行梳理和研究，对项目进行分类（按系统、专业等），运用鱼刺图、灰色聚类、关联分析等理论方法识别项目成本驱动参数，并选取确定关键驱动因子。

（2）性能——成本曲线的建立。建立成本敏感因子（技术指标）与成本间的趋势和程度关系描述，如性本比曲线，该曲线不是为了给出准确的成本数据，即并不是给出指标和成本间的定量关系，而是在于定性描述性能指标与成本间的变化趋势。性本比曲线所建立的性能与成本之间基本的、概念性关系，有利于指导系统工程人员正确认识指标与成本的基本规律，从而在总体方向上做出正确的判断，有针对性地开展工作。

（3）一院经济要素综合价格指数的建立。建立各类与成本费用相关的经济要素价格指数体系，反映出材料价格、人力成本以及各种费用水平的变动对于企业科研、生产及经营成本的影响程度。快捷、量化地传递价格变化信息，为内部成本变化趋势分析、成本预算、对外价格方案的制订及谈判提供支持。

（4）成本估算模型（库）的建立。在常用的寿命周期成本估算方法中参数估算法、工程估算法是主要的成本估算模式，分别对应项目研制初期和详细设计阶段。航天型号项目的种类繁多，且普遍具有批量小、样本少以及不确定性高的特点，需要针对项目特点进行分类，研究采用相对应的、适用的估算方式建立基于“工作项目维度”（即按工作项目分类，如电子类、机械类、软件等）以及“时间维度”（即按照研制周期分类，如初样、试样、定型、批产等）的二维度的成本估算模型库，涵盖各研制项目和全寿命周期，从而为各类人员和部门的应用提供方便、实用、准确、全面的成本估算工具。

（5）成本评价模型的建立。成本评价是成本控制的前提，为降低和优化项目成本提供保障。在成本敏感因子梳理、子样数据积累和估算模型建立的基础上，逐步形成对应不同阶段、不同项目类别、不同影响因素下的成本评价模型（准则），为评价、衡量成本设计和成本控制效果提供依据。由于航天型号项目研制具有复杂性、不确定性高等特点，成本评价模型的建立需要与型号研制计划衔接，并考虑技术、质量、风险等多种因素的影响，能够与型号“里程碑”研制节点进度同步，实时地、持续地进行型号项目成本评价和控制管理。成本估算模型库的建立可以为新型号成本估算管理提供宝贵经验。

（6）成本估算、分析信息系统。在基础数据积累、整理以及成本估算、评价模型逐步建立的基础上，构建集成、统一的成本估算、分析信息系统平台，完成数据采集、信息处理、模型维护、估算分析等功能，为各类、各级人员开展成本估算、分析提供快捷、翔实的信息化平台支持。

四、成本运营支持子体系建设

成本运营子体系的建设目标是通过形成和建立合理的工作模式、标准化的流程以及相应的组织机构、规章制度，将成本控制的思想和要求融入型号研制和经营管理工作流程之中，使其得以有效实施和落实。实现这一目标的基础一方面是成本知识管理及技术保障子体系所提供的数据、标准及平台的支撑，能够基于数据和标准实现对各类业务的经济性衡量、分析、评价，为构建与研制和经营管理向融合的技术经济性分析体系提供支持；另一方面基础是组织流程和体制、机制的调整，例如，明确的经济性责任主体和考核导向、制度保障等。

1．与型号研制相结合的目标成本管理模式

以目标成本管理牵引和影响整个研制生产链条的工作，作用于产业链和价值链的各环节，特别是将成本管理与技术管理及型号项目管理相结合，实现技术、进度、质量与经济性的统一。其重点是建立型号技术经济责任制，将成本要素纳入研制流程，例如设计阶段的成本测算、技术经济性分析评审、目标成本和经费总额约束的建立和逐次分解；型号研制过程中的预算监控、阶段分析；研制定型（项目完工）后的目标实现情况（经营结果）评价等。

（1）强化成本管控责任制。不断完善型号（项目）成本管理工作制度、组织机构，强化责任主体，完善决策机制，提高研制生产各方参与目标成本管理的积极性和工作效率。（2）加强型号全寿命周期成本管理。逐步完善面向型号全寿命周期的目标成本管理模式，将成本控制思路贯穿于项目实施各阶段的工作流程中，完善和固化工作程序、方法。（3）规范型号（项目）成本预算，细化成本核算，加强成本分析。在全面预算和集中核算管理的基础上，进一步加强和完善精细化的成本预算、核算及分析考核工作。（4）加强成本专业队伍建设，组建成本管理专家团队。在成本控制相关领域，特别是设计师系统、研制生产及项目管理部门等设置成本设计（管理）岗位，逐步建立成本分析专业，组建成本专家团队，调动和激励各类人员参与目标成本管理的积极性，并通过专业化的团队支持和保障目标成本管理机制的有效实施。

2．内部市场化的经营管理模式

以企业内部资源商品化，有偿使用、体现价值为原则，在广泛制订内部（协作）项目收费标准的基础上，建立并逐步完善企业内部交易，以企业内部模拟市场的方式调节各经济主体之间的利益分配，引导成本控制的行为，实现项目间的成本优化，促进企业经营管理模式的转变，实现经济性效益的整体提升。

（1）完善和规范内部（协作）价格管理。系统梳理院属各单位基于专业布局和能力建设形成的，服务于科研生产、经营管理和居民生活的各类内部协作项目及综合服务项目，制订相应的收费标准和管理办法，规范内部协作项目及综合服务项目收费标准的制订、修订、争议仲裁等工作，形成内部协作项目及综合服务项目收费标准目录并定期更新。（2）强化内部协作，保障各方利益，建立并逐步完善内部模拟市场化管理。以内部（协作）价格为基础手段和操作平台，一方面促使各单位、各型号确立成本费用控制的观念，综合考虑科研生产要素成本，转变经营理念，实现整体效益最大化，同时也为集成产品开发（IPD）模式的实施提供有力的保障；另一方面按照企业经营战略区分和形成相应的成本中心、利润中心，有效协调、统筹内部资源使用，为成本优化、军民融合提供支撑。建立与内部市场相适应的经费管理、财务结算以及绩效考核模式，逐步完善内部模拟市场化管理。

五、成本考核激励子体系建设

成本考核是成本闭环管理的重要组成部分，是建立成本导向机制，培育成本文化，使各项成本控制措施和方法得以长期、有效运行的基础和关键。在成本工程已取得的成果基础上，重点加强以下方面：（1）加强对型号以及设计师系统的成本考核激励，完善型号技术经济责任制管理办法，将成本控制情况、技术经济性实现情况纳入对型号（系统）研制队伍的绩效考核。（2）进一步加强对班组、车间以及个人的成本考核，量化成本考核指标及奖惩激励制度。（3）充分利用各类平台和载体，加强宣传和交流，提高基层组织的成本意识和成本管控能力，培育全员成本文化。

六、结束语

成本管控是现代企业管理的核心问题，是企业经营战略的重要组成，也是一院在面对复杂多变的市场环境下，实现市场化转型，实现持续成长和长远发展的重要决定因素。精益成本工程中提出的每一项工作均有难度，执行中如何量化、推进是关键。“十二五”是院市场化转型、新体系建设中至关重要的时期，是实现企业发展、腾飞，创造价值、实现效益的关键环节。相信精益成本工程建设中的每一项实质性的进展都将对一院的长远发展起到广泛而深远的促进作用，从而为一院管理水平和经济效益的持续改进提供有力的支撑和不竭的动力。