企业营运资金管理面临的一个现状是：每个企业都在做，涉及的方面也大同小异，但管理的结果差别很大。这也是很多管理者困惑和无奈的原因之一。
实际上，营运资金管理不仅和每个财务相关，而且与每个员工有关，因为每一笔财务处理背后都是一个经济行为，连接着相应的员工和客户，如果财务与业务操作人总是站在各自的立场上，对事情的发生、发展无法有效控制，何谈管理？离开了这些部门和员工的支持，营运资金管理的提升肯定是一句空话，所谓提升的空间必定非常有限。
这些问题，既不是某一个财务人员造成的，也不是某个业务人员造成的，而是企业没有把营运资金管理提到一个高度，要求并且用机制保障所有部门的统一、协调执行。就像我们所熟知的海尔集团，它很早就确定了“盈利增长、现金利润”的资金管理理念，并把它上升到战略的高度，成为整个企业工作的重点和必须努力实现的目标。在此基础上，海尔打通了上下游和各部门之间的严格界限，一切以满足最终用户需求为总目标，充分发挥了各环节的统一、协同作用。
当然营运资金管理涉及的内容很多，像海尔做到这个层次背后也有着一系列的机制和措施来落实和保障。但问题是，企业有没有必要如此的重视营运资金管理呢？对于处于高速扩张期、盈利能力非常强的企业，当然可以不考虑，甚至过多的考虑还会在一定程度上妨碍利润额的增长。但是在当前这种经济持续低迷的大环境下，这样的企业又有几家？
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