[导读]在经济全球化与区域经济一体化的经济大环境下，现代企业管理环境已发生了根本性的变化
摘要：在经济全球化与区域经济一体化的经济大环境下，现代企业管理环境已发生了根本性的变化。财务管理作为现代企业管理最具有影响力的一个管理环节，同样也面临着挑战，传统财务管理模式已不能适应新形势的要求，分析新形势对企业集团财务管理的影响，如何适应新形势的变化，随着财务管理的新变化，从多方面进行全方位创新，建立与新形势相适应的企业集团财务管理。
引言
在现代市场经济条件下，大型企业集团处于中心地位，企业集团化发展是经济发展与深化改革的一个必然选择。近些年以来，我国的部分企业通过改革、重组和加强企业管理，有了良好的发展，得到了市场的认可。与此同时也应当注意到，我国企业集团在管理中还存在一些比较突出性的问题，尤其是企业财务管理中的问题，传统财务管理已不能满足其作为企业管理职能之一的作用，成为了制约企业集团进一步发展的普遍问题。在新形势下，如何构建符合我国国情，适应新经济环境的企业集团财务管理，是一个值得多方学者探讨的课题。
1 企业集团财务管理的概论
企业集团是指由一个实力雄厚（资本、产品、技术、管理、市场网络等等实力）的大型企业为主体，以产权联结为主要纽带，辅之以产品、技术经济、契约等多种纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，形成的具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人的经济联合体。在我国依法成立的多数企业集团内部，集团母公司成为集团的决策层和核心层，集团母公司下属的分支机构、全资子公司、控股子公司和部分参股公司等是集团的核心层或紧密经营层，母公司只拥有非控制性股权的部分参股公司，以及由各种固定协作关系的企业形成的关联企业是集团的松散层。从管理模式上讲包括资本控制型、行政控制型、参与控制型或平台控制型；从组织结构上讲包括直线职能制结构、事业部制结构、控股公司结构、矩阵型结构或其它延伸的组织结构；从评价对象上讲包括集团母公司所有的下属单位，如独立核算的经营部门（非分支机构）、分支机构、事业部、全资子公司、控股子公司和参股子公司。
企业集团财务管理，是指包括集团公司(核心企业)和各成员企业在内的“群体”的战略性管理，其基本着眼点是要将企业集团的“多法人”来规划、处理财务活动。值得一提的是，不论企业集团还是不同层次的成员企业，都有着相同的财务管理目标—企业价值最大化，而归集到企业集团整体而言，则是实现企业集团整体利益最大化为最终财务管理目标。
2 新经济环境对企业集团财务管理的影响
伴随着市场经济和经济全球化的逐步深入发展，企业集团模式是未来企业发展的一个主要趋势。因此，企业集团的财务管理与一般企业的财务管理相比较而言，范围要更广，层次也会更深入一些，财务管理控制的难度也会更复杂。通过加强企业集团的财务管理工作，在一定程度上也是强化企业集团内部管理的一个有效手段。
2.1 企业集团财务管理理念的变化
2.1.1 以财务管理为中心的理念。在市场经济条件下，企业经营不确定因素较多，企业风险较大，必须确立财务管理在企业管理中的中心地位，发挥财务积极作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为中心，很好控制资金、成本、利润。
2.1.2 风险理念。在市场经济条件下，市场信息瞬息万变，特别是在经济垒球化条件下，企业存在着蒙受经济损失的风险。因此，集团公司必须树立风险理念，谨慎投资，加强对子公司的收入、成本、利润的考核，特别是对集团下属的紧密型、半紧密子公司的考核，做到防范于未然。
2.1.3 现金流量理念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标志，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更重要。一个企业即使有大量资产，但由于现金流量不足造成资金链断裂，照样会使企业举步维艰。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强各个层次子公司现金收支的管理。
2.2 企业集团财务管理内容和手段的变化
2.2.1 筹资内容的变化 工业经济下企业主要是筹集物质资本和货币资本，而在新经济时代的筹资战略中，在不断拓展筹资渠道和筹资方式的同时，还应加强智力资本的筹集，将筹集人力(智力)资本作为其财务管理的重要起点。
2.2.2 投资内容的变化 在工业经济下主要是对有形资产的投资，而在新经济时代，企业的资产结构有了很大变化，以知识为基础的专利权、商标权、商誉及非专利技术等无形资产以及以人才开发和引进为主的人力资产所占比例大大增加。因此，未来企业的投资重点是搞好无形资产、人力资产投资。
2.2.3 财务管理手段的变化 在新经济中，企业财务管理的环境变得越来越复杂，传统的财务管理手段也需要创新。网络财务是以网络技术为手段，在互联网环境下实施财务核算、分析、控制、决策和监督等的现代财务管理新模式。它将现代网络技术与财务管理技术有机结合，标志着个高科技含量的财务管理时代的到来，是适应新经济的要求的。
3 新形势下财务管理的创新
3.1 新经济形式下企业财务管理目标的选择 企业的长久、可持续发展道路，使得企业不能着眼于短期利益、经济利益，而更应当注重企业的长期利益、整体利益。注重与企业其他相关利益之间的相互协调，企业为谋取长期的发展，需是将企业财务管理目标定位于可持续发展能力的最大化。
3.2 企业集团财务管理模式构建 在新经济环境下，外部激烈的市场竞争要求企业集团采用新的组织结构，组织结构的变化必然会引起财务管理模式的变化。新的组织结构需要实行集中化的财务管理加强对下层级的财务监控与调控的能力。针对目前财务管理模式的不足，结合知识经济下财务管理的新变化，企业集团应该建立星型集中化的财务管理模式。星型集中化财务管理模式的实现要实现从传统财务管理模式到星型集中化财务管理模式的演变，必须经历三个阶段。
3.2.1 集团内部财务流程的再造 在星型集中化财务管理模式下财务中心对集团内的所有财务资源进行统一核算、统一调配，这需要建立扁平化的财务管理组织结构，以财务中心为核心，建立一级、二级、三级子公司财务机构。各层级的子公司财务机构通过网络直接与财务中心相联系，减少下属单位人员与费用的支出，整合集团的财务资源，实现集团整体的财务管理，有效利用企业集团的财务资源，提高企业集团财务管理的效率和效益。
3.2.2 集团内部财务与业务的协同 内部协同业务是对企业集团全程业务的协同，从网上采购到网上销售、网上服务等，以及财务部门的预算控制、资金管理、网上支付等工作的协同进行。打破集团内部各部门的界限，从集团整体利益出发，总体协调集团各部门的利益，实现企业集团整体利益最大化。
3.2.3 集团外部财务与业务的协同 集团外部财务与业务的协同可以通过网络来实现。以网络为依托，突破企业的有形界限，实现与供应链的协同，如网上询价；与社会部门的协同如网上银行、网上保险、网上报税等。通过协同处理，使集团的财务资源与业务运作直接挂钩，实现资源配置的最优化。
3.3 创新财务评价体系，加强财务控制 新形式下，应进一步拓展传统的财务分析指标体系，并且知识资本等无形资产的财务评价指标将有所增加。同时为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用，企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核，使制度真正落到实处。强调企业的长期可持续发展，相应的，企业集团的关注重点也由利润表转向资产负债表和现金流量表，从短期业绩转向长期发展。这就要求企业必须改变传统的以财务业绩为主导的评价方法，结合新准则体系对企业集团财务管理的影响以及市场经济发展的需要，从企业集团总体价值最大化出发，以企业战略为导向，将EVA (经济增加值)、预算管理与业绩考核相结合，考虑科技创新、安全生产、依法经营、风险控制、资产质量等因素，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则，对原有的业绩评价进行调整和补充，建立有效的激励和约束机制。
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