集团财务管理模式的选择与应用分析

作者： 出处：《中国总会计师》杂志 更新时间： 2013年07月01日
集团财务管理模式的选择与应用分析

周红卫

集团财务管理模式是企业集团日常财务管理活动中所采取的一种方法论。由于每个企业集团的实际情况不一样，就导致了每个企业所积累的模式大不相同。虽然管理模式不一定适用，但是某些方面还是可以借鉴的。因此，企业集团在选择模式时，既不能一刀切，全部否定，也不能完全照搬。下面，就简单分析一下集团管理模式。

一、集团财务管理模式的种类

对于财务管理模式，可以根据权力归属进行划分，分为集中型、分散型和混合型。对于权力归属，其实是集团母公司对内部财务管理的具体安排。对财务决策权的具体定位不同，所形成的内部财务管理模式也相应地发生变化。

1．集中型

这种类型的情况是企业集团母公司将财务管理权力集中在自己手中，进行统一管理，而不是将权力一一分割给子公司，而子公司实际掌握的权力微乎其微。在这种模式中，母公司财务部门不仅参与的活动比子公司多，而且还能对子公司的决策执行情况进行跟踪监督。这种是完全垂直的管理模式，从某种意义上讲，子公司可以算是母公司的一个分支，子公司不具备投资功能，反由母公司全权负责。

2．分散型

分散型模式指的是母公司的财务管理权力分散在各子公司手中，而由子公司直接进行本公司的财务计划和决策活动，子公司只需将部分的决策提交给母公司备案，母公司只保留对重大财务决策事项的审批或决策权。在这种模式下，管理的重心在于将组织结构模式平面化，充分发挥子公司的积极性和各项职能，让母公司的财务部门有充分时间和精力进行财务管理活动。鼓励子公司通过参与市场竞争以增强自身实力，不干预子公司在小细节上的决定和管理。

3．混合型

混合型是兼具财务决策权集中和分散的模式。但混合型又不是简单地平分财务决策权，而是母公司把握大的方针、原则和制定统一的会计制度，由子公司根据所划定的财务权限和收益分配进行管理。这种模式是在集权和分权的基础上形成的一种创新模式，是时代发展的产物。通过此财务管理模式能够利用母公司和子公司的各项优势，母公司在重大问题上集权，而子公司拥有某种程度的资金调度权、财务信息共享权、资金分配权等。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、财务管理模式选择时要考虑的因素br />
1．考虑环境因素

对于财务管理模式来说，环境的影响因素也非常关键。环境因素主要包括外部财务环境和内部财务环境。外部财务环境包括经济环境、市场环境、金融环境和法律环境；内部环境包括企业管理体制、企业经营组织形式、企业生产经营状况、企业管理水平。企业在当今社会中是自主经营、自负盈亏的经济组织。面对瞬息万变的外部财务环境，企业集团应当时刻关注最新的相关动态和走向。企业未来收益的高低也在很大程度上取决于企业的法律法规和规章制度。

虽然外部环境对企业财务管理模式的影响深远，但是内部环境是主要因素。现代的企业制度从根本上为企业在市场中的地位进行了定位，不同的企业组织形式决定了企业管理模式有简单和复杂之分。企业生产经营规模的大小不同，对财务管理模式复杂程度也不同。企业管理水平越高，越有利于财务管理各方面职能的有效发挥。

2．考虑三种模式的优缺点

现存的三种财务管理模式都有各自不同的优缺点。集中型财务管理模式方便统一决策，减少管理成本，有利于充分发挥母公司的作用，有利于集中资金进行战略调整，有利于保证整个企业内部财务目的达到一致。缺点是：它限制了子公司施展才华的空间，打击了子公司经营者的创造性和积极性，一旦母公司的决策失误就可能产生巨大的损失。

分散型的财务管理模式的子公司在许多方面都有充分的决策权，比如财务人员的任免，日常财务开支，职工的待遇和资本的运转方面。子公司做决策迅速，能够迅速地捕捉到商机。不足是这种管理模式会导致内部财务目标的不一致，子公司可能缺乏从全局出发、不能有效地处理公司出现的危机和重大问题。

平衡型的财务管理模式能够融合集中型和分散型的不同优缺点，这种管理模式能够处理财务管理模式中的重大问题，有利于充分发挥母公司和子公司的职能。但是这种模式的不足之处在于，设置的机构太多，企业行政管理成本大大增加。

3．考虑我国企业集团财务管理模式存在的问题

首先是集团的财务控制还不到位。我国的大部分企业习惯于对财务目标进行事后控制，而忽视了对预算的控制。例如在战略目标的制定和执行上流于形式，且缺乏战略性指导。预算控制属于前端控制，如果没有将计划目标制定准确，那么对于执行和事后控制只是亡羊补牢，悔之晚矣，结果是将使企业失去巨大的经济和社会效益。其次，财权和产权的问题仍然比较突出。在财权分配上没有坚持适度原则，要么是过度的进行集权，忽略了子公司的独立性；要么是过度的分权，影响了母公司的统一管理能力。再次，对财务管理的监督只是走马观花。几乎每个企业集团每年都要举行一次审计工作，但是由于时间仓促，或者是内部审计人员所借助的手段和工具落后，致使企业的监事会不能够充分地履行监督职能。

三、集团财务管理模式的实际应用

目前，我国大部分企业受政府管理体制的影响，采取的相对集权型的财务管理模式。企业的发展壮大都有一个过程，在企业的规模不断扩张的不同阶段采用的模式是不同的。在企业发展的初期，可以采用集中型的财务管理模式，这种方式简单统一，能够有效地进行信息的传达和财务部门领导的决策，相应地减少管理成本，也为增加企业的利润添加筹码。随着全球之间的经济联系的不断频繁和紧密，如果把企业集团放于国际市场，我国的企业集团仍处于发展的初步阶段，还没有实行分权的条件。仅就经济实力来说，我国的企业集团明显逊于外资企业。对国内的企业实行集权管理是必要的，也是时代发展的必然要求。

当企业的规模已经达到足够大时，集中型财务管理模式的弊端也会越来越明显地暴露出来。一项审批程序经过一层层的上传与下达，等到真正决策时可能已经错失了良机。因此，此阶段的企业管理模式应当采用分散型模式，母公司应将部分财务管理权，比如一般性的投资权、普通财务人员的任免权、生产经营权等交由子公司来行使，如此还可以让母公司的财务人员有做更重要事情的可能性。

但是如果只是简单的分散型模式，可能导致母公司与子公司的联系越来越少，最终导致分离或独立。所以为了保持整体的统一，许多企业还是愿意在母公司中采取一种新的模式，那就是融合型的财务管理模式，由母公司制定指导原则，在具体操作上，由于地域或者组织形式的不同，需要子公司根据这些指导思想进行规划和管理。

四、集团财务管理模式的实现途径

在集团财务管理模式的应用中，需要有某些具体的共同的方法来实现，这种方法就是实现管理模式的具体途径。

首先，是建立具有时代特点的企业组织结构。在充分讨论之后，企业的财务管理组织应当是以集权为主，分权为辅。把企业财务部门再细化为会计核算部门和财务管理等分部门，目的是把企业的会计核算功能和管理功能分开管，财务部门以资金为主，而会计核算部门负责计量和确认会计工作。

其次，在机制上，要有一套符合企业特点的控制机制。由于现在存在明显的事后控制弊端，因此统一的财务目标应当包含事前控制和事中控制，企业的管理主要是对人的管理，所以根据人性的特点，应当建立激励和约束机制，把控制贯穿于财务管理的初期到末期。除此之外，实现的途径还包括以制度为支撑。制度的制定和执行都需要有一定的规范程序，不能出现与实际情况不一致的条款，同时制度需要有相关的财务软件相配套。

再次，企业经营的最终目标是获得利润，企业进行管理和税收筹划也是为企业争取利润最大化，所以健全的资金管理制度是必不可少的。在筹资模式上应当研究分析资金来源的构成，值得注意的是，子公司的资金最好是在内部提供；与筹资相对应的是投资，此时母公司应当给予子公司一定的投资权力，但是要控制好投资的比例。在最后的资金结算中，应当对资金进行系统的分析，提高资金利用率，并在结算中总结经验，吸取教训。预算和结算都是财务部门的专门工作，预算和结算虽然平常，但是具有深刻的内涵，预算也包括预算内容和预算目标。

五、总结

总而言之，企业集团的财务管理模式有不同的类型，各种类型在不同的情况下使用。在选择企业财务管理模式时需要对企业的整体情况进行认真的分析和比较。其中最主要的是环境因素，因为环境复杂，如果不考虑环境因素就会对企业的经济效益带来影响。环境因素主要包括外部财务环境和内部财务环境。外部财务环境包括经济环境、市场环境、金融环境和法律环境；内部环境包括企业管理体制、企业经营组织形式、企业生产经营状况、企业管理水平。为了求得在企业中的生存和发展，实现资本增值最大化，企业财务部门需要慎重地制定财务规划和做财务决策，而面临不同的金融市场，财务的对策是有所不同的，因此对财务人员的专业知识和其他方面的知识都要求比较高，需要具有全面型的财务管理人才，同时每种模式都有不同的优缺点，在不同的发展阶段进行综合考虑。由于决策的执行需要有个时间段，财务管理模式虽然在相当一段时间内是稳定的，但是在不同的发展环境下，企业可以根据需要选择另外的模式。