基于工程项目价值管理的财务管理体系创建与实践

基于工程项目价值管理的财务管理体系创建与实践

魏 红 昝凤云

当前施工企业面临原材料、人工成本上涨压力不断加剧，市场竞争日趋激烈，工程产品价格调整滞后，盈利空间拓展困难的局面。要想提升竞争力，不被市场抛弃，并使企业价值不断增值，提升项目价值管理水平，是重要途径之一。多年来，新疆石油工程建设有限责任公司将加强项目价值管理，严控项目成本，提高项目经济效益和价值，作为企业的长期经营战略之一。如何快速适应和满足项目价值管理需要，创建一套能够为企业决策者、各层次管理者提供丰富、及时、有用的项目价值管理信息的财务管理体系日益重要和迫切。

一、基于工程项目价值管理的财务管理体系是项目价值管理的基础

工程产品具有施工周期长，单一不可比，时间、空间跨度大，不确定因素多等特点，且随着市场竞争的不断加剧，材料、人工成本、精细化管理投入的不断增加，对企业盈利能力提出了更高的要求，如何实现每个承揽项目的价值最大化是刻不容缓的现实问题。实现项目价值最大化，必须有的放矢的组织开展项目成本费用分析和控制，防范项目经营风险，优化项目资源配置，科学规范进行项目绩效考核，充分调动和激励项目管理组织的积极性和创造性，而这一切的实现离不开及时、完整、准确的项目财务信息。同时，企业生存发展决策也需要这样的财务信息，即在赢得市场、项目的同时还要赢得效益，提升企业价值。为此建立基于项目价值管理的精细高效的财务管理体系是实现项目价值管理的基础。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、基于工程项目价值管理的财务管理体系必须以满足科学、动态、定量、全面的项目绩效管理考核体系为前提br />
企业的现实生存环境决定必须建立科学、动态、定量、全面的项目绩效管理考核体系，覆盖企业日常在建和管理的所有工程项目，特别是随着企业施工领域的不断扩展，施工规模的不断扩大，跨地区施工和项目数量不断增加，为此通过项目绩效考核明确项目管理者在项目价值管理过程中的责、权、利，充分调动项目管理者积极性，促进项目经济效益的提高，提升企业竞争力势在必行。因此建立一套便于操作，精细高效的财务管理体系，必须从财务角度全面、准确、及时的反映和提供各内部独立核算单位的各单位、单项工程从开工到完工当期或累计的项目收入、成本、利润、结算进度、资金回收支付情况等丰富财务信息，满足不同层次建立科学、动态、定量、全面项目绩效管理考核体系的需要。

三、基于工程项目价值管理的财务管理体系的创建及具体做法

（一）确立项目财务管理关键评价指标

对于施工企业来说实现价值最大化，既需要强有力的成本竞争力，更需要拥有充足的自由现金，为此在以项目利润指标为项目绩效考核评价重点的基础上，建立基于盈利能力为基础，突出现金流量的项目价值管理财务评价指标体系，谋求企业稳定可持续发展。增加了项目现金流考核评价指标，包括项目完工结算进度、项目资金回款率，建立项目资金有偿使用制度。通过量化指标科学的客观评价衡量项目价值，引导项目管理者科学配置项目资源，严格控制直接成本费用的同时，更加关注项目资金成本和现金流，真正实现项目价值最大化。


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（二）构建项目财务管理组织

理清项目财务评价指标信息生成路径，统筹规划各层管理者工作职责和信息集成通道，建立“以项目价值管理为中心，一级核算、二级管理”的财务核算和管理体系。为了保证项目财务信息的及时传递和集成反映，公司在立足有利于项目有效实施和管理的基础上，本着权责利益明晰对等，考核指标量化先进，运行顺畅有序受控，财务数据及时有效的原则，在项目合同管理、完工进度统计确认、结算进度动态管理、资金回收实时管理、成本费用完全核算、项目绩效考核等方面建立完善了一系列项目实施层和管理层的管理制度、工作流程、工作职责、工作标准。

(三)建立项目绩效考核制度

项目财务信息完整及时反映实现了项目管理效果的多维度数据反映，为项目绩效考核与项目班子和成员绩效薪酬挂钩量化考核提供了必要条件，公司迅速建立了包括项目成本、项目资金回收，项目完工和结算进度等为挂钩考核内容的项目班子和成员的绩效薪酬考核办法，实行月考核，年清算，使得项目班子在关注项目安全、质量、进度的同时自觉的重视项目成本控制、加快项目资金回收、确保项目完工和结算进度一致，切实保证项目经济效益的实现和大幅提高。

（四）财务实现措施和具体做法

1．创新财务工作组织流程和岗位职责，实行财务会计和管理会计的有机融合

基于会计信息化建设的不断深入，以“管、算分离”的思想来设计公司财务资产管理岗位、岗位职责、工作流程，达到优化财务工作流程，挖掘财务人力资源潜力，提高会计核算和财务管理服务能力。将会计岗位设置分为会计核算和财务管理两大类。会计核算岗位侧重财务数据的规范及时准确处理；财务管理岗位负责侧重各类数据的提取、分析、评价。二者之间以会计稽核业务为纽带，使会计核算与财务管理工作内容各有侧重，又相互制约和相互衔接，数据质量不断提高，数据时效不断提速，会计核算和财务管理服务能力得以加强。

鉴于本公司的特殊性，按照传统方式设置专职稽核岗位已不能满足工作的需要。基于此，公司在管、算分离岗位设置的基础上，实现稽核工作一级对一级，一岗对一岗负责的原则，将稽核工作落实到数据的日常管理过程中，真正做到所有经济业务无稽核不办理，有效地控制了会计业务差错，提高会计核算工作质量，保证了数据的真实、准确、及时。

2．高度重视分包成本管理，细化项目分包成本核算

分包成本占项目成本比重很大，因此应给予重点管理和反映。通过多年的分包业务实践，我们认为分包工程费用的管理应与相应总包合同管理方式一致，项目分包工程费用的管理周期伴随总包项目管理周期，其管理质量对项目安全、质量、效益具有重要影响，为此将分包业务的财务核算提升为与总包核算同等重要级次，及时反映和掌握所有项目的分包项目完工进度、资金结算进度，实现对项目分包成本的全过程管理和费用控制。

3．利用中油财务信息系统，提高工作时效，实现项目财务管理信息化

为实现公司所有工程项目的从开工到完工当期或累计的收入、成本、结算进度、资金回收支付情况的完整反映，为项目费用控制、效益分析、资金管理提供丰富有效的财务信息，利用中油财务信息系统实现项目财务管理信息化。

（1）以工程项目为核算对象，规范工程项目编码规则，看编码识项目

公司将每一独立签订的建造合同视为核算对象，为便于项目财务管理信息提取和分析，精心设计了工程项目编码规则，建立了工程项目字典，明确工程项目编码的申请、审核、确认、反馈和使用的工作流程和工作标准。此编码对每一独立的建造合同均按不同的市场、项目类型、承建分公司（项目部）、承揽合同年份等进行连续编号，确保所有建造合同编码唯一，并成为工程项目价款结算、成本费用确认、大额资金结算等业务要素之一，为准确核算反映合同收入、成本及资金结算情况奠定良好基础。同时规范所有涉及工程项目的会计科目辅助核算信息，由于编码唯一，公司所有项目自开工起的收入、成本和毛利的确认情况；已开单结算和未结算情况；已收款和已开单结算未收款情况均能在信息系统完整反映，根据不同层次和管理需要设置的各类报表能够自由的提取所需数据。看编码识项目不仅极大地减少了串项差错，同时也通过设置内部管理报表的方式极大地方便了工程项目相关者的管理工作及业绩考核工作，比传统的手工提取数据或从系统提取数据后进行二次整理，节约了时间和人工，提高了工作效率和质量。

（2）规范项目成本核算范围，实行完全项目成本核算

为了便于项目效益分析和绩效考核，公司项目成本核算范围与成本项目的设置在遵循建造合同准则的基础上，参照《石油建设安装工程费用定额》，并结合公司的实际业务特点，进行仔细比对后设置，成本项目的级次结构也与《石油建设安装工程费用定额》保持大体一致，在满足中石油集团报表取数的同时满足施工管理分公司和项目部对项目效益分析和绩效考核管理的数据需求。既做到项目成本无缺漏，又做到不挤占项目成本，使项目实际盈利水平更加准确的体现项目的实际经营管理水平，同时也便于同类项目成本要素分析和投标报价参考。

（3）有效使用一级集中核算系统中的作业成本子系统，提高工作效率

公司承揽的综合大型项目多，涉及专业广，为此有相当多的工程项目同时分有多个专业分公司共同完成，因此如何准确区分各个分公司在同一项目上的收入、成本和盈利，同时又能查询到同一个分公司不同项目的收入、成本和毛利，如何快捷的按月确认提供每项合同在不同分公司的收入、成本和毛利，及时反映经营成果，集中核算系统作业成本子系统为我们提供了平台，我们对项目管理流程进行了重新梳理，深入探索寻求作业成本子系统与账务处理子系统的挂接关系，利用作业成本子系统进行同一项目不同分公司参与的属性定义，利用经济指标维护模块由各单位财务人员录入项目收入数据，再利用其强大的查询分析功能，准确计算出每项工程在不同分公司的成本和盈利额，不仅有效地解决了按月确认项目收入、成本和毛利所面临的工作量巨大问题，实现了跨年结算项目完工核销数据的快捷核对，以及对项目数据的持续管理，而且实现了从项目开始至完工核销阶段的不同需求层次对项目不同维度的完整财务数据的计算生成，为实现项目和公司经济责任考核提供全方位的数据信息支持。

4．建立以工程项目为中心的物流管理系统，提升项目工程物资管理质量

为准确反映工程项目物资采购使用信息，提升项目工程物资管理质量，满足项目物资成本管理需求，公司于2005年开发了以工程项目为中心的物流管理系统，系统涵盖了项目材料从采购申请到入库至发出的整个业务流程，该系统使用公司统一规范的工程项目编码，通过材料的项目管理，可以清晰地追踪到每笔物资材料的来龙去脉，可以随时看到每个单项工程的材料消耗明细及核销情况，方便了工程项目的物资成本管理及竣工结算工作，该系统建立了价格信息数据库，对于项目物资管理人员的材料物资管理决策判断，工程项目材料成本控制分析，发挥了积极的作用。

四、取得的成效

（一）实现工程项目财务数据集成管理

精细高效的财务管理体系的建立，实现了公司所有在建项目从开工至完工项目收入、成本、利润、结算进度、资金回收进度、项目分包工程结算进度、资金支付进度、效益分析等财务信息的集中、及时、准确、完整地反映和管理，只需查询中油财务信息系统各功能模块就能随时按需提取项目所有相关财务数据。


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（二）项目财务管控能力得到提高和加强

详实丰富的财务数据能够及时反映同一项目不同施工分公司、同一分公司不同项目、同一项目经理在不同年份实施的不同项目的经济效益和资金管理情况，面对数量众多的工程项目，不同层次项目财务信息使用者可以根据权限和需要任意提取使用，为公司决策者和管理者对不同责任主体的业绩考核有力的提供了及时、准确的财务信息支持。

该体系的建立和运行使公司管理层摆脱了过去项目财务信息滞后、不完整，无法及时全面把握各项目运行状况，过度依赖项目部的困境，公司管理层对项目的财务管控能力得到提高和加强，通过对内容完整的集成数据的即时分析对比，可以准确的把握公司所有工程项目在完工进度、收入、成本、总分包资金结算等方面的状况，用数据与公司相关部门共同分析研判工程项目的运行效果，识别可能存在的财务风险，制定纠偏措施，以实现工程项目的过程管理和控制，降低现实存在的不确定性因素对公司盈利、营运等能力可能出现的风险概率，履行好财务的过程控制，实现精细高效财务管理，最终实现项目价值最大化。

（三）释放财务人力资源，为公司规模扩展提供了保障

该管理体系的建立、运用和完善，优化了工作流程，整合了财务信息资源，明确了各环节工作内容和标准，摒除了重复无效工作量，释放了财务人力资源，在实现了项目精细化管理的同时，为实现财务由核算型向管理型转变提供了保障。未建立该体系前，公司在年产值数亿元，施工业务主要在公司驻地的情况下，财务部门配有20名左右会计人员，各分公司项目部还有80名会计人员，财务人员加班加点，工作强度巨大，但获得的财务数据信息量和时效都难以满足管理需要，目前公司业务已遍布新疆、甘肃、江西、宁夏、哈萨克斯坦等国家，年产值达50亿元。但财务资产部仅配置14人，分布在各分公司和项目部的财务人员40人左右，人力资源效率提高了近三倍，在实现了项目财务精细化管理，提高了项目综合经济效益，实现价值最大化的同时，为公司财务管理和服务前移，为公司业务转型、扩展规模，提高市场竞争力提供了财务保障。

（四）项目管理品质的持续提升带动项目经济效益与公司资产质量的大幅提升

由于实现了项目经济责任的全方位数据管理，使得项目经营绩效考核更具权威，项目管理人员日渐关注项目实施过程中的经济效益及资金回收等重要数据指标，将项目效益、资金管理纳入项目日常管理，逐步走出项目过程重工期、质量和安全，轻成本和资金管理的误区，提升了项目管理的内涵和品质，项目综合经济效益得到大幅提升，公司摆脱了长期靠贷款维持项目运转的局面，节约了大笔财务费用，公司盈利能力不断增强，资产质量不断提升，为提升公司竞争力，加快转型步伐，拓展EPC业务规模，使公司价值得以持续增长奠定了坚实的财务管控和服务基础。