施工企业公司财务管理模式的探讨

■杨 眉

21世纪，世界政治、经济、军事、科技变化莫测，机会唾手可得却又稍纵即逝，竞争更加剧烈。2008年的金融危机，在重创世界经济的同时，更使中国在出口、汇率、失业方面爆发危机的风险进一步加大；资源成本上涨不断挑战企业的盈利能力，“走出去”企业饱尝了当地政变、贸易战争、地方保护等原因导致的巨大损失；经济发展与资源稀缺、环境污染的矛盾日益突出，自然灾害不断挑战人类自身的可持续发展；国民经济面临从投资型到消费型的结构调整……这些都给作为产业链低端的劳务密集型施工企业带来了巨大的挑战。

一、ABC公司财务管理现状
目前，某公司（文中公司名称用ABC）已经提出了新平台、新起点、新征程的战略，扩大公司在国际市场的影响力。ABC公司是一家纯粹的施工企业，公司员工6000多人，从业人员3万多人。目前公司实现了财务集中管理，包括所有分公司、子公司的资金集中管理、财务人员集中管理（人员任用和薪酬发放）。公司推行全面预算管理，但主要以财务预算为主。
各子公司、各项目派有财务团队，一般设财务经理一名，资金、成本主管各一名。全公司下属单位总会计师四名，有的在公司层面，有的在事业部层面，有的在事业部延伸机构层面，不一而足。财务管理主要以财务会计为主线，履行会计计量、报告和资金管理的职责。
（一）优势
（1）最大限度地实现了资金集中管理优势。（2）最大程度上实现了会计核算与会计报告的规范化与标准化。（3）提高了财务工作效率与质量，便于财务资源的有效使用。（4）有利于整个财务团队的能力建设，增加了财务人员的凝聚力。

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（二）不足
（1）参与企业经营管理程度不足，尤其下级单位的财务部门，在组织关系上缺乏足够的紧密。（2）过分重视财务会计即财务报告，日渐远离管理会计包括成本管理与控制管理的职责，使财务部纳入支出的角色更加明显，不利于财务部在企业中的正确定位。（3）财务人员受双重领导，如果沟通中存在问题，会导致角色模糊、归属不清的尴尬局面。（4）人员考核与薪酬管理存在一定的现实问题，增加了管理难度。（5）下级单位总会计师配备不均，不利于财务梯队培养建设。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、公司战略调整后财务战略的转变br /> 财务战略作为职能战略，要根据公司战略调整进行适当地调整和改变。目前公司明确提出了走出去战略、产业升级战略等一系列扩张战略，因此，财务战略应继续集中管控型，对于在建项目，加强预算管理和成本管理；对于新市场，加强投资风险管理；同时加强资本运作，加快公司整合与合并，积极利用资本市场进行融资，为公司的“走出去”战略提供资金支持。另外，要探索公司不同管理模式下的考核指标体系，以此引导生产为经营服务，真正实现考核的引领作用。具体归纳如下：
（1）创新会计核算体系，建立符合市场化经营的核算体系。（2）加强风险管理，增加财务预测的准确性，为决策提供正确的依据。（3）加强全面预算管理，培育优秀企业良好的成本管理素养和优秀的财务文化。（4）提高分析能力，利用财务工具为企业经营者提供解决问题思路。（5）提高信息化管理手段，加强企业经营信息的科学性、及时性、完整性与真实性。（6）加强复合性财务管理人员队伍建设。

三、财务管理模式的具体措施
根据目前财务组织管理中存在的人员考核与薪酬问题，角色定位与职责未尽，财务管理手段偏软，分析考核缺位等问题，公司财务管理应重点开展以下工作：
（一）变革财务机构组织管理
在保持财务集中管理总原则不变的情况下，继续执行资金集中管理。各单位财务部受本单位总经理直接领导，财务人员由总部确定，各单位任命。
（1）总部财务部统一管理财务人员的任职资格，拥有人员任用权（岗位确定），用人单位有使用权，有权提出人员更换。（2）由用人单位进行薪酬发放和业绩考核。（3）总部财务部定期进行资格考核并统一考虑岗位轮换。（4）设置财务分析岗位，提升财务分析能力。（5）总部财务部负责整体财务人员队伍建设。
(二)明确财务部门职责定位
财务管理是企业管理活动中非常重要的领域之一。为了充分发挥财务管理职责，公司需要对财务职能重新定位，要增加经营考核权重、成本管理职责以及内控管理比重。
（1）在公司经营考核体系中，经营业绩指标应由财务部牵头确定，并以管理会计主要指标为主。考核时，应当由财务部提交有关数据，必要时可请审计部参与审计。（2）成本管理职责从商务部还原到财务部，财务部应当牵头建立管理会计体系，形成财务会计报告与管理会计报告并行的企业财务管理系统。（3）由财务部牵头建立基于风险管理的内部控制系统（公司也可以考虑单独成立内控部门，但实际效果并不好），包括合同流程的形式审核（合同专用章的管理），采购合同等经济合同的形式审核，以及合同支付的电子审批控制等。
（三）完善全面预算管理体系
预算管理是财务管理的重要手段之一，目前公司虽然实施了全面预算管理，但还需要在以下几方面取得实质性突破，才能真正发挥预算管理的作用：
（1）加强预算的全局性。预算应当根据公司的战略总目标进行层层分解，同时自下而上进行层层汇总，才能形成符合公司实际的预算指标体系，而公司的预算指标应当建立在实际经营结果的基础上，即管理会计系统而不是财务会计系统。（2）强化预算考核的科学性。预算考核应当从预算编制开始到预算执行，以解决预算虚报的问题，从而使公司的预算趋向于真实和合理。（3）加强现金预算管理。现金是企业经营的血液，是企业抵御风险的直接因素。现金在财务管理中占有越来越重要的地位。公司应当加强现金收支计划的刚性，合理配置融资与存量资金额度，降低资金成本。（4）预算管理信息化。在会计核算系统中，要将预算数据、执行数据、调整数据等同期反应，才能真正加强预算的过程管控。
(四)加强内控制度建设
监督是财务的一大职能，最早的内部控制制度也源自会计系统。在企业生存环境日益复杂、风险无处不在的今天，加强企业内控建设尤为重要。内控的核心理念就是基于风险管理的职责分离与相互牵制和制约，不能全部寄希望于个人的品质来保证企业业务的经济与效益，而是需要良好的机制和制度来激励和调动人的积极性，约束人性的弱点。尽管财务部不是所有内控制度的制定者，但是能够直到主导作用。要解决国有企业制度形式化和无效性，应当做好以下几方面工作：
（1）内控制度流程化。也就是说将控制管理体现在工作流程中，才能起到实质性的控制作用。（2）支付流程电子化。通过计算机手段，将合同支付、备用金支付等通过电子审批控制支付风险，预算执行通过预算计划进行计算机分期控制，以加强预算执行的刚性。（3）资产配置标准化。根据业务情况，制定资产配置标准，严格采购计划的审批，在全公司范围内最大限度的调用资产。（4）进一步提升信息化管理手段，使各个信息系统信息共享并存在特定的可验证的勾稽关系，实现系统的报表自生成，减少人为调整。
（五）加强财务人员培养企业的竞争
实际是人才的竞争。建立一支高素质的财务队伍是体现财务专业素养的根本。
（1）建立岗位竞聘制。对于主管以上岗位，通过专业技能考试、综合素养测试和竞聘演讲进行选聘，从而建立灵活的用人机制，打破终身岗位资格的传统做法，激励员工不断学习，更新思想。（2）建立财务专家制度。聘请外部机构进行财务专家的确认，并制定年度学习计划和调研课题，通过专家制度培育高素质的财务专业人才，逐渐形成公司经营决策的专业智囊团队。（3）进行定期资格考核。每年对主管以上及申请主管以上岗位的人员进行任职资格的考核，考核合格后有资格参加岗位竞聘，以此激励员工学习的自觉性，同时为员工职业生涯成长指明了道路和方向。
财务管理要根据公司战略的调整而进行战略调整，但一定是以企业长期价值最大化为终极目标。这就要求财务管理要能够参与到企业商务模式制定的过程中，同时要制定激发企业创造力而不是束缚生产力的考核制度。财务管理不仅是财务部的专业能力，更是优秀企业的必备素养。