本文论述了中央企业在大数据时代背景下财务管理的创新措施好案例介绍。
企业财务管理人员之所以能够运筹帷幄，是因为他们懂得如何运用数据，运用信息。正如财政部企业司司长刘玉廷常提到的，“数据里面有黄金”。近年来，由于不断加强对信息数据的深度分析和利用，一方面，推动了财政管理的科学化、精细化，提高了财政资金支持企业的效率。另一方面，也为企业决策提供了依据，推动了企业发展方式的转变，为深化国企改革奠定了坚实基础。
日前，财政部企业司召开了2013年度中央企业财务决算布置培训班，来自113家中央企业的财务人员参加了培训。此次培训中，财政部企业司力求将培训打造为中央企业信息和财务管理交流的一个平台，并邀请了4家中央企业财务负责人，他们立足本企业，就信息数据的深度分析和应用、财务管理创新等进行了专题报告，受到学员的热烈欢迎。本期培训班结束后，还举办了中央部门财务决算布置培训班。
以数据分析问道国有企业改革与发展
对于财会人而言，数字就像一个魔方，看似寻常，实则变幻千万。对于企业而言，每一次进行财务数据分析，就像一次未知的探测，或许只是发现某个损耗利益的小小漏洞，也可能会发现一座深藏不露的矿藏。
财政部作为全国国有企业及国有控股企业的财务主管部门，统计国有企业相关数据已有几十年的历史。这些数据已形成一个庞大的数据库，这里收藏了我国国有企业的发展脉络、几多沉浮，也是我国国有企业对国民经济发展做出贡献的一个见证，更是当前国有企业改革、定位发展方向的一个指南针。
近日，在2013年度中央企业财务决算布置培训班上，财政部企业司相关负责人就2012年国有企业财务会计决算数据和2013年前三季度企业经济运行形势的分析，再次说明了这一点。
数字只是从1到9不同的排列组合，但多种组合的对比分析，则会让我们更真切地发现问题的实质，也让我们看到国有企业的发展规律以及未来改革的方向。
决算数据勾勒全国国企布局
在财政部企业司对2012年度全国国有企业财务会计决算数据的分析中，让人印象颇深的一组数据为1:2:7和7:2:1。这组数据主要说明的是什么呢？即在中央企业中，大中小型中央企业的户数比例为1:2:7，而除营业总收入这一指标外，资产总额、所有者权益、利润、税收等指标的对比均为7:2:1。
这样的分析非常重要，因为它不是简单地通过营业总收入、利润、税收等指标来分析当前中央企业的运行效益，而是从国有资产管理者的角度去分析资产的收益率和资源配置的合理性等，是一种全局式的、具有战略性的数据分析，是完成好我国国有企 业改革任务的重要基础。
快报数据重在监测国企发展现状
今年，企业在经营中普遍感到压力较大。从财政部企业司快报数据来看，国有企业在年初也遭遇了同样的问题。但从第二季度开始逐渐企稳回升，那么，在这中间拉动国有企业经营状况转好的主要力量是什么？通过财政部企业司对快报数据的分析，我们了解到，1-9月，全国国有企业利润同比首次出现了两位数的增长。但从中央企业和地方国有企业、不同行业之间效益的对比来看，差异仍非常大。
通过数据可知，中央企业是拉动国有企业利润增长的主要贡献者，1-9月利润增幅为16.3%，远超成本、收入的增幅，而地方国有企业实现利润仍未走出负增长的区间，增收不增利的特征明显。另外，从今年每个月对全国、中央、 地方国有企业利润增幅的统计来看，中央企业的平均利润增幅高于全国平均水平，更远超地方。
同时，进一步分析可知，利润排名前10的中央企业其利润总额占据了全国国有企业实现利润的半壁江山，占中央企业实现利润的67%左右，是地方国有企业实现利润的1.8倍，而仅前3家中央企业利润总额就大于整个地方国有企业的利润总额。
通过这组数据的分析可知，对数据的挖潜非常重要，数据表面的“风光”并不能说明问题，很多被整体数据所掩盖的问题需要剥茧抽丝才能看到。
对于企业而言，也是如此。当前很多大型央企都建立了财务分析机制，但要达到通过财务数据分析为企业管理纠错，甚至将其打造为企业价值创造的驱动器，更需要这样多维度的、深入的分析。
会上，央企财务负责人们纷纷表示，这样的数据分析方式对他们非常有启发。
中央企业财务管理创新先锋
【案例一】国投：“信息化财务”攻克大型集团合并报表难题
合并报表的编制一直是会计学术领域中不断探讨研究的课题。特别是执行《新企业会计准则》以来，诸如非同一控制企业合并、交叉持股下复杂股权关系的长期股权投资抵销、外币报表折算等事项的会计处理，对财务人员素质和系统处理能力均提出了较高要求。
如何跳出财务基础工作的繁杂，将财务管理职能由日常核算列报转向经营管理及战略决策支持，并提高财务的及时反映能力、决策支持与服务能力、发展保障能力、风险防控能力等，是国家开发投资公司（集团）面临迅速发展一直思考和积极探索的问题。
以往，国投下属企业数量规模较小，层级较少，使用电子邮箱、合并模板等手段收集个体报表和内部交易表，再通过EXCEL等工具进行抵销合并就可以完成集团整体的财务报表。但随着国投的不断发展，尤其是2003年提出“二次创业”后，国投资产规模、利润等均大幅增长，纳入合并范围企业也由42家增加到2012年的276家，这对财务报 表反映集团整体情况的广度和深度提出了更高的要求。
由此，国投通过信息化的手段搭建起集团化财务合并系统，使集团全级次成员企业在统一的合并平台下，“以统一的制度、统一的流程、统一的数据收集方式”实现了及时、准确的财务报表合并，保证了集团各层级企业财务信息的透明与公开，让公司决策层在 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一时间掌握了集团准确、详实的财务状况，从而科学调配资源。
当然，在建立集团化财务合并系统的过程中，国投遇到诸多问题，如如何实现多平台、多系统之间的无缝连接，如何最大限度节约系统建设成本、避免无效投资以及如何使系统适应各行业报表编制需求等。
基于此，国投在系统建设中，通过采用java作为开发语言，以JRE作为运行环境，在海波龙合并软件的基础上开发了数据自动采集系统，实现了集团财务合并系统与各控股企业财务系统的无缝对接，较好地解决了集团化新的统一系统建设与各控股企业已有个体系统之间的协调问题。
通过这一系统的应用，国投集团内所有企业均实现了在同一个系统平台上完成对账、抵销及合并的目标，各层级企业的基础核算信息也得以透明化，这极大强化了国投对下属控股企业的管控力度，而且，缩短了合并周期。
而对于经营决策而言，其财务数据的广度和深度的掌握都得到极大扩展，为国投财务分析、预算编制、经营、监督、决策等提供了更加详实的数据基础。
【案例二】港中旅：“精益化财务”赢在价值创造
中国港中旅集团公司自1928年创立，已走过85年历史，是中央直接管理53家国有重要骨干企业，也是总部在香港的3家央企之一，更是我国规模最大、要素最全、链条最长的旅游企业集团。或许，因为身处市场经济更为发达的香港，港中旅的财务管理也更贴合企业与市场的发展，并强调要为财务管理创造价值的职能。
港中旅总会计师张逢春表示，财务管理是企业管理的核心，财务管理重在资源配置、价值创造和风险管理。正是基于这样的认识，港中旅财务创新之一就是在创造价值、业财融合、资源配置和系统支持方面进行精益化的财务管理。
那么，究竟何为精益化的财务管理呢？以业财协同为例，港中旅之所以强调业务和财务工作的协同，就是要将资源配置和业务发展的效率提升到极致。“企业的资源是有限的，必须向高端、高附加值、高毛利的业务倾斜，向治理结构完善、组织结构健全、体制机制先进的企业倾斜，这样将带来事半功倍的效果，而如果将资源分配到高投入、高耗能、高污染、低产出的企业或项目，既不符合现代企业发展理念和趋势，不符合国家产业政策，也难以获得好的投资收益的。”张逢春介绍说。
在这样的背景下，港中旅成立了金融板块，下设财务公司、金融投资、商业银行、保险经纪等业务，使其深度参与到企业主业的生产经营过程，并形成了互动创造价值的运行模式。如2012年成功实现物流贸易业务上市的同时，港中旅集团和钢铁业务多次发行企业债、中期票据、短期融资券、超短融，募集生产经营所需资金，有效降低了财务费用。据统计，近年来，在中央企业财务费用整体呈现30%以上增长速度的情况下，港中旅平均融资成本都控制在4%左右，资金成本优势明显，资金效率较高。
同时，进行精益化财务管理的一个重要方面还在于创造价值。在张逢春看来，财务部门直接创造价值主要体现在资金的管理和运作上，这就要求财务人员要对税率、汇率、利率等进行研究和运用，并对成本费用控制提出意见和建议。财务管理创造价值间接地体现为发挥好参谋和助手的作用，为企业发展建言献策发挥决策支持作用。“在这方面，财务管理创造价值的程度虽难以量化，但一个好的意见、建议为企业重大决策的科学性所做出的贡献，体现在价值上将是更大的，甚至是决定性的。”张逢春表示。
当然，在现代财务管理中，精益化管理离不开系统的支持。目前，港中旅已经建成了科目、制度、报表统一，财务与业务链接，信息高度集成的信息系统，有效提升了企业财务和经济核算的及时性和准确性，管理的精细化。以港中旅每年的决算报告为例，需要调整的事项很少，决算数据的调整基本上都在1%以内，有效实现了通过系统管理规避人为操纵带来的风险。
【案例三】中铁：“模板化财务”打破央企管理分散的局面
77925千米铁路、13781千米公路、9000多座大桥，近万项大型工程，中国中铁股份有限公司走过的辉煌的60年，同时也是伴随业务或项目的极度分散，中铁财务管理积极探索的60年。
中国铁路工程总公司财务部部长杨良介绍说，因为中铁业务的特点，中铁财务管理工作面临诸多的难题，如每年3400个项目，涉及上万核算主体，地域跨度大，造成财务管理中沟通协调难；中铁的业务种类越来越多，当前业务中有40%左右的业务量为新业务，造成精细化管理的困难；中铁很多项目都在人迹罕至的地方，造成集团财务管理集中管控的困难；另外，中铁财务战线共有1.6万财会人，人员层次多，管理企业也颇为困难。
这样点多面广的业务模式，使得中铁连完成一个会计核算时点的快速响应都有较大难度，而且，一项制度的落实往往也会有所折扣，中铁管理层感到集团管理链条亟待扁平化。
要做到这一点，首要的就是财务管理的转型和统一，而财务管理的转型首先就是会计核算这一基础工作。为此，中铁用了1年左右的时间，对集团的会计政策进行重新梳理，编写了由59章内容构成的、140万字的《中国中铁会计核算手册》。这本手册综合考虑了中铁内核算、决算、税务等多方面的需要，并实现了准则、内控、信息化的有机 结合，将15个业态、33个业务流程处理程序标准化。
如果说，这次会计核算方面手册的编写是一次统一集团内财会政策的尝试，那么在此之后，中铁推出的财务信息化系统，则是中铁为实现财务管理目标打造的一个统一集成平台。这个平台充分实现了横向的业务融合和纵向的财务管控。
正是在统一政策和统一平台的基础上，中铁有效实现了财务管理对决策的支持作用。现在，中铁财务部门的财务数据分析已经实现了业务分析、主题分析、对标分析、反思分析等多角度的分析，丛而使得财务管理真正成为企业经营发展的管控者、监督者和推动者。
据了解，目前，中铁历时10个月编撰的、70万字的《中国中铁全面预算管理手册》，正在总部及6家二级单位试点。这部结合了国际最新理论前沿、借鉴了多家央企先进经验、联合国际领先咨询团队打造的全面预算管理“宝典”，必将为中铁开启更高层次、全新的财务管理时代。
【案例四】中芯国际：开启“融合式财务管理”新时代
“当前财务管理的两大特点，一是科技因素无处不在，二是融合的趋势日益明显。”日前，中芯国际集成电路制造有限公司执行董事、执行副总裁高永岗表示。
在高永岗看来，科技因素已经融入财务管理的每个环节，高科技特别是移动互联网的应用，推动财务管理进入了一个新时代；同时，在高科技的推动下，企业财务管理的边界已经扩展，内容也变得更为丰富，与外部融合的趋势越来越明显，而这种融合的趋势不仅体现在人们所熟悉的财务与会计的融合，还体现在管理会计与传统财务管理的融合，财务管理与业务经营的融合，财务管理、业务经营与金融工具的融合，产业资本与金融资本的融合等多个方面。
当前，对于大型集团企业而言，产融结合是一个发展的必然趋势。传统的产融结合，主要是指产业资本与金融资本在股权层面的结合，以参股、控股金融机构为典型代表。但在当前的互联网时代，产融结合是多层次的，金融新业态、产业新业态的出现，也催生了多层次、多形式的产融结合。
高永岗表示，现代企业通过产融结合可以促进财务管理目标的实现，如利用资本市场促进资本结构的改善；利用产权交易市场盘活存量股权；利用资金市场进行各种形式的直接融资，降低融资成本；利用金融工具促进业务拓展。日趋完善的资本市场 为企业财务管理提供了更多、更广阔的可利用平台。产品经营与产业经营、资本运营结合日益密切，资金管理、资产管理与财富管理融合度加深，这都丰富了传统财务管理的内容，为财务管理注入了新内容。
但同时，高永岗也指出，无论产融结合的形式如何变化，其内涵是不变的，即以实体产业为根本，借助金融资本，最终要实现的是实体产业的健康发展。
当然，在融合式财务管理时代，传统财务管理需要赋予新内涵，企业财务战略更重要，全面预算管理、营运资金管理、成本费用管理、财务信息化等需要与时俱进；同时，这对企业财务管理团队的素质提出了更高的要求。财务人需以更为丰富的财务管理知识和财务管理经验，更高的对企业经营和管理的统筹和驾驭能力、对重大事项的敏感度和判断力以及更广阔的视野，才能应对未来财务管理的这种变化。
另外，融合式财务管理时代，对财务管理精细化程度要求更高，对科技因素的应用更全面，同时对融合的深度和范围有更高要求。除了财务管理内部专业之间的深度融合外，与其他管理领域的融合，与外部专业机构之间的互补、融合，将使得财务管理更具生命力，并为财会人提供更为广阔的空间，以更好地实现其财务管理的职能。
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