品牌建设不同时期的渠道模式研究

　　[摘要] 本文通过交易成本理论将企业在不同时期的品牌建设之路上的渠道关系变革加以分析，并通过对海尔在本土的品牌建设之路的进行实例论证，认为伴随着品牌建设的进程，企业的渠道模式是由最初对分销商的依赖，到控制，再到建立战略合作伙伴关系，渠道模式是由企业的品牌建设大战略决定的，同样渠道模式又在一定程度上塑造了品牌。
　　[关键词] 品牌建设渠道模式海尔

　　目前，品牌产品行业的销售渠道趋于流程化、可视化，他们加强渠道合作伙伴的协作，在整个销售渠道范围内提高市场反应能力。同时中国市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有：大型零售商场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。
　　不同的分销渠道服务于不同的细分市场，这就意味着如果企业放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，尽管在自己的分销网络覆盖之下，仍存在严重的空白。那种划地为牢，“从一而终”的渠道策略必然使企业固步自封。因此，将品牌建设和渠道变革结合起来探讨研究就显得具有极为重要的实践意义。
　　从当前的研究成果来看，多数企业是在进行单独的品牌管理和渠道管理研究，也有一部分企业是从品牌管理的角度将渠道的管理作为品牌管理的一部分，只是在现状和未来进行渠道模式的分析和展望。他们各自的内容体系相当完整，都有很强的指导意义。
　　本文在综合前人理论的基础上，运用交易成本理论提出渠道变革是伴随着品牌建设进行的，基于品牌成长的渠道管理能平衡渠道和终端的关系，保证品牌的持续成长。通过对海尔在品牌建设不同时期渠道变革的透析，将渠道变革和品牌建设融入起来，分析了整个动态过程。以此，对正在成长中的企业提供借鉴意义:
　　
　　一、理论基础
　　
　　1.品牌与品牌建设
　　美国市场营销学会认为：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用。其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。品牌建设是一个系统的工程，它需要全方位的完成为客户创造价值的体系。
　　
　　2.渠道模式的选择及交易成本理论
　　所谓渠道模式是指企业根据自身原点优势，进行策动从点到面的能动源，是原点与能动源的主次控制和利益、优势互补的一种渠道策略。
　　交易成本理论是关于组织交易关系的治理机制理论，它建立在两个基本的概念基础上，将关于个人和组织的行为假定和交易的属性链接起来，目的则是以一种可以判别的方式将买卖双方置于某种控制结构中进而达到交易成本节约的目标。
　　针对渠道模式管理的理论，本文采用交易成本理论来对渠道模式的选择进行分析。在不同时期，企业按交易成本最小的情况做出渠道模式的选择，以适应环境的变化、企业自身的发展。
　　在解释渠道模式形成方面，交易成本理论认为，渠道模式有三种：
　　(1)市场化渠道关系，即在市场上通过组织间的交易来寻求独立的企业承担分销职能。此种情况下形成的是市场交易关系，即独立的组织和个人通过市场而建立的渠道交易关系。
　　(2)公司内部一体化渠道关系，即企业自己承担两个或两个以上的分销职能。与此对应的是非市场关系，即从产品制造到分销的渠道流中，若有两个阶段以上的分销职能由一个独立组织如制造商承担。
　　(3)介于二者之间的准市场化渠道关系，即和渠道伙伴共同承担分销职能。这种渠道关系下相对应的市场关系为:准市场关系，即为避免外部市场交易的不确定性，内部交易的管理低效等问题，相互独立的企业以专业化为基础，仍承担着各自最优势的分销职能并通过市场机制和关系治理建立相互间长期合作关系。
　　
　　
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二、 企业渠道变革中品牌建设的一般规律
　　
　　现在，我国已经经历且发展成熟的渠道大致分为三个阶段：
　　
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第一阶段：批发商主导
　　在短缺经济时代，生产出来的产品不愁销，产品一经生产出来通过批发商再卖与消费者。这一过程是典型的市场化渠道关系，生产商只管生产产品，经销商销售产品，他们都充当单一的角色，在各自的领域独担风险、独享利润。生产商根本不会想到也没有必要去拓宽市场，因为产品供小于求，批发商又熟悉市场环境。
　　我国企业在这种市场环境下还未树立品牌的观念。此时的产品观念大大束缚了企业的理念。
　　
　　2.第二阶段：百货店与专卖店的双重主导
　　随着市场需求急速扩大，生产规模也迅猛扩张，产品极大丰富。此时，市场化渠道关系和公司内部一体化渠道关系并存。以往单纯的批发商主导模式已经不能满足市场需求，新的零售形态——百货店迅猛崛起，他们的购物环境舒适、服务良好、管理完善，赢得消费者的青睐。但是对于生产商来说，市场竞争激烈，产品供过于求。为了赢得市场，企业有了品牌意识，开始注重产品质量和服务，加强对市场零售终端的控制，不断加强与零售商的合作强度。与此同时，为了完善服务体系，建立统一的企业品牌形象，企业抽出资金开始建立自己的专卖店。专卖店的建立对于传播品牌形象起了巨大的促进作用。
　　
　　3.第三阶段：廉价店主导
　　具体体现为连锁商店、仓储式超市等。主要是体现在国外大型连锁超市进军中国，而由此带来我国本土超市的专业化和大型化增长。这一阶段，连锁商店、仓储式超市等实力强大，几乎垄断了零售终端，产品单位利润率下降。为了生存和发展，生产商选择准市场化渠道关系，建立长期合作伙伴关系，以求实现“共赢”。市场发展到这一阶段，品牌已经发展成熟。消费者已经有了认知。企业的品牌发展之计在于更新理念、提高产品综合竞争力、完善服务、通过媒体等多渠道宣传。
　　从上面的发展阶段来看，不管是什么主导，都涉及到独立中间商。在品牌建立的过程中，独立中间商对品牌的影响是巨大的。首先，影响消费者对品牌的感受。中间商一般部分地参与产品生产、运送和使用的过程，因此，终端消费者对品牌产品质量的总体感知是包括对中间商服务质量的感受在内的；其次，中间商的品牌影响消费者对品牌的联想。中间商本身的品牌形象影响消费者对产品的形象。这也就是为什么很多厂家宁愿交付高昂的进场费也要进驻大型商场和超市。
　　
 

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　三、案例分析:海尔品牌建设之路上的渠道变革
　　
　　海尔品牌发展到今天，海尔的成功在相当程度上是通过渠道建设成功的，其品牌建设大体经历了这样几个阶段：
　　
　　1.1984年到1991年，为确立名牌阶段
　　(1)背景介绍。发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
　　这个时期，同大多数厂商一样，海尔采用的是传统常规渠道。由一个或一组独立的生产商、批发商、零售商组成，每个成员都追求自身利益最大化，以纯粹的短期交易为基础，而不关注顾客的服务及与客户的长期关系。
　　(2)评价。从当时的社会背景来看，人们的观念还残存着大量计划体制遗留下来的思想。市场产品同质化现象严重，产品供不应求，经销商和零售商的权限大，顾客选择性小。就海尔本身而言，还处在创品牌阶段，产品线单一，知名度不高，企业实力不强加上此时的分销商实力强大，对市场熟悉。此时采用这种常规渠道战略，节约成本，抽出最大的资源提高技术，来完善自己产品，而这种常规渠道又能完全满足海尔的铺货需要，将其产品送至终端。
　　不过，这种严重依赖分销商的渠道使企业丧失主动权。在品牌创建之初，企业只有发展自己的产品，创自己的品牌，为终端消费者接受，才能在渠道上改变局面。
　　
　　
　　2.1992到1998年，为品牌大规模延伸阶段
　　(1)背景介绍。这个期间，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张，从一个冰箱企业转变成了生产各类家电产品企业。这个阶段，其实是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。
　　相应的，以往的渠道已经不能适应品牌的发展。从96年开始，海尔掀起一股自建销售网络的狂潮。
　　(2)评价。产品品牌的扩展导致常规渠道必然不能满足企业的发展。而且，企业也希望获得渠道利润。这就进入到了公司内部一体化渠道关系。自建销售渠道，使厂商在市场秩序的维护、价格的掌握、渠道的管理、终端的建设上有了更大的自主权。对于品牌建设的推动无疑起了巨大作用。
　　此时，海尔的品牌处于扩展期，以前的渠道反应速度慢、覆盖范围不广，更重要的是，海尔的品牌观念，高质服务并不为那些分销商陈旧的观点所轻易接受，而且沟通又需要时间和成本，在这样一个品牌迅速扩张的时期，以往的渠道模式显然不能适应了。自建渠道增加的成本远小于品牌迅速扩张时期给企业带来的收益。且从长远来看，自建销售渠道对于品牌形象一体化传播，企业文化的树立、渗透都是有巨大作用的。
　　
　　3.1999年至今，为品牌国际化经营阶段
　　(1)背景介绍。海尔在国内获得巨大成功，它的产品、服务已经成了行业的标准。有了地位之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营阶段。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构。
　　就海尔在国内的渠道模式来看，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，海尔公司留给批发商的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～4%，而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
　　(2)评价。这一时期的海尔渠道关系模式是建立在“海尔”这个品牌已经成为行业领先，企业拥有了雄厚的资源支持的前提之上的。这个渠道格局，看似批发商受了很大委屈，但是海尔知道零售商是最终面向消费者的，它的服务、店面设计、场地选择等等直接维护“海尔”这个品牌。品牌的强大，对各级渠道合作伙伴而言，与品牌产品合作往往代表可赚取高额利润或带来较高声誉。
　　在这一阶段，在渠道中实现品牌价值交付是扩展渠道经营的重要因素之一，也是渠道经营的核心管理问题。渠道作为公司宣传、销售及服务的重要平台，其形象直接代表公司。因此，必须将品牌建设深入扩大到分销商内部，从品牌形象、文化等方面进行整合。虽然渠道建设初期需要消耗大量资源、收效较慢、管理难度大，但是近期的投入是小于远期由于品牌得到很好确立、推广所带来的利润。
　　
　　四、结论
　　
　　现在，很多的小型企业，特别是民营企业往往为渠道所困，甚至提出了“得渠道者得天下”的结论。原因是产品技术含量不高，同质化现象严重，没有品牌效应，这就停留在市场化渠道关系阶段，当然受制于渠道。
　　海尔的品牌成长之路告诉我们：只要品牌做上去了，渠道是会掌握在厂商手中的，而且这已然成了一个良性循环。由于品牌产品生产商拥有强大的品牌影响力和资源整合能力，在渠道选择上就会有多种机会。简单说来，就是厂商讨好了消费者，树立了自己的品牌。分销商当然会自动跟进，而此时再对分销商进行选择，然后进行垂直一体化渠道建设，进而建设好了品牌推广的前线。 
 

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