营销渠道功能性冲突转化途径研究

　[摘要]冲突是组织存在和发展中不可避免的现象，并非一切冲突都是破坏性的，适度的非关系冲突在一定的机制下将有利于变革组织的停滞，是组织创新的催化剂，在营销渠道中也是如此，所以为了提高渠道效率我们有必要在渠道成员中间保持一定适度非关系冲突的水平，非关系的适度冲突在一定的途径下下即可转变为功能性冲突。本文通过分析国内外对处理营销渠道的研究，从冲突产生的本质出发，结合中国的实际市场环境，对如何使冲突实现功能性转化进行了探讨。
　　[关键词]功能性冲突　激发
　　
　　一、功能性冲突
　　现代冲突理论认为，即相互作用观点认为，冲突是组织存在和发展中不可避
　　免的现象，并非一切冲突都是破坏性的。根据在营销渠道当中引入当代冲突理论，根据冲突程度上的差异，Mangrath和Hary依据分歧的强烈程度，重要程度和经常性，将冲突划分为三个层次：高冲突，中冲突，低冲突。其中中冲突有利于提高渠道效率。在此基础上，有学者提出了“门槛效应“，认为在“冲突门槛”以下，渠道内某个成员遇到的冲突越大，则其财务绩效越高。而过了这一门槛，冲突越大，则财务绩效越低，。
　　Stern认为当渠道成员认识到相互的贡献并明白任何一方的成功都离不开另外一方时，适度水平的冲突便经常能够增进渠道成员之间的交流，提高整个渠道的效率，此时的冲突即是功能性冲突。
　　根据大量的实证研究，冲突是否具有功能性冲突的良性作用取决于冲突的类型，StephenP.Robbins认为冲突可分为三种类型---关系冲突，任务冲突，过程冲突。其中绝大多数的关系冲突是功能性失调的。因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。而低水平的过程冲突和中低的任务冲突都对组织任务的完成有促进作用。
　　从中我们可以看出，功能性冲突代表的就是一种非关系的适度水平冲突。因此，在渠道成员之间保持功能性冲突，我们首先必须测度渠道冲突的程度。然后在确认冲突程度的基础上，将剧烈冲突降低，潜在冲突激发，达到在渠道组织保持功能性冲突的适度冲突水平，当然我们不能忽视它的转化前提---避免渠道成员之间的关系冲突。
　　
　　
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二、冲突的的测度
　　经过大量的实证研究，Stern 提出冲突的程度由四个因素确定：f=f（xywz）其中f表示冲突强度，x表示问题数量，y表示问题的重要性 w表示意见不一致的频率 z表示争论的强度，根据这个模型，我们测度冲突的步骤。
　　在渠道关系中，与双方都有关联的主要问题是什么？对于汽车经销商来说，一项研究揭示了经销商在处理与生产商的关系时必须面对的15个问题，包括存货，广告，经销人员的规模等等。
　　a. 重要性
　　对于每个问题，确定其对经销商的重要性。这必须做得非常周到或者直接询问经销商。例如：对于每个问题在经销商货利中的重要性程度，可以用0---10予以打分。
　　b. 意见不一致的频率
　　对于每个问题，应该详细查明事实，或者就双方发生分歧的频率收集数据，弄清楚经销商与生产商意见不一致的频率。例如，可以要求经销商回忆过去一年中与生产商在这一问题的争论，并就这些争论中出现分歧的频率予以打分。
　　c. 争论的强度
　　对于每个问题，详细查明或者通过收集有关双方就这一问题分歧的强度数据。例如：经销商可以用010表示在一次有代表性的讨论中双方的激烈程度。
　　我们可以简单将这个模型表示为：
　　冲突=∑重要性*频率*强度对其产品的所有问题进行计算，就形成了一项冲突指数。
　　
　　三、探讨转化途径
　　（一）激发潜在冲突的途径
　　1．适度威胁策略
　　大量的调查表明增加渠道冲突的一个高效的可靠的途径是威胁渠道成员。威胁意味着如果期望出现的行为或绩果没有被提供的话，则将面临惩罚或者负面的制裁。通过反复的威胁策略会使渠道关系升温。威胁实际上是强制权力的一种运用，当然我们在这必须强调的是，威胁是一种工具，如果能得到正确的运用，它就能服务于积极的目的。
　　2．利用渠道外部刺激
　　为了诱发渠道内部成员的功能性冲突，引入一定的外部刺激是必要的。这个原理的正确性可以用“鲇鱼效应”来说明。这个原理在渠道中的运用的具体体现在大量制造企业采取了多种营销渠道，造成各种渠道之间的水平冲突。虽然，制造商要花费一定的时间和精力来管理这些冲突，但大量资料证明，这种多渠道所引起的一定的水平冲突却创造了渠道的高效率。当只有单个渠道成员经营某个品牌时，品牌的内部竞争程度很低，这是一个很危险的状况，因为当竞争不够充分时，即使用意最好的渠道成员也会倾向于不对该品牌投入最大的努力。分销中的垄断性，如同其他任何一种行为一样，会助长自满，从而造成绩效不佳。在利用多渠道构建一定程度的水平性冲突时，要注意一些问题：
　　（1）企业必须在多重渠道中确立一个主要渠道，这个渠道占据了企业的大部分的销售量。其它的渠道不会在根本上造成对主要渠道的致命性打击。否则，这种冲突就是灾难性的。
　　（2）渠道的数量要控制一定的数量。我们必须明白我们在这里所构建的多渠道主要目的并不是扩大销售市场，而是为了制造各渠道之间一定程度的竞争。如果过于采取密集性分销的话，无疑，各个渠道的销售量就都会很小，这将对主要的渠道成员造成信心上的打击。
　　3．鼓励共同目标下的冲突
　　在这里我们以制造商为中心，所以制造商要担负起鼓励渠道成员适当冲突的责任。对于渠道成员对渠道的激励机制，利润分配方案等不同意见，制造商要在综合各成员的意见之后修订原来的执行方案。对于同一个层次的渠道成员的冲突，制造商应加以引导，使冲突控制在一定的范围内。制造商可以引入一定的激励机制鼓励渠道成员之间的适度冲突，例如，在同一个市场的不同分销商，制造商可以给予销售业绩良好的分销商一定额外的经济奖励。
　　（二）降低渠道冲突的具体途径
　　1．目标协调机制
　　（1）政府干预
　　由于中国长期的计划经济影响以及中国有特色的市场经济，各个市场主体之间还保留着许多计划经济体制下的相互依赖关系，即使在相对独立的民营经济中，政府的力量对调节各个市场成员行为具有相当大的影响力。在西方发达的市场经济中，企业经常利用第三方仲裁机构来调节营销渠道的冲突，他们将第三方仲裁作为一条很有效的途径来解决企业间的各种冲突，这是因为他们有完善的第三方仲裁机构。在中国，政府扮演了市场冲突的第三方仲裁机构的角色。可能这样做会有比较高的协调成本，但同时政府的解决可能会大大缩短协调各个成员之间冲度的时间，提高协调的效率。
 

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　（2）纵向一体化
　　将垂直渠道成员合并为一个企业成员，从而使各个渠道成员具有一个共同的目标。渠道成员之间的冲突转化为企业内部的冲突，这样就可以利用制定适当的管理制度和管理权威加以协调。企业可以根据自己的实际情况来实行纵向一体化的程度，最极端的一个例子便是企业在所有权上并不实现纵向一体化，而是将渠道冲突视为无边界虚拟企业内部供应链协调问题。就制造商而言，通过协调供应链上下游关系，可将经销商等渠道成员视为无边界企业的虚拟员工，通过培养员工忠诚度，处理企业“内部”供应链矛盾，从而降低制造企业实体经营当中的渠道冲突， 培养渠道员工对渠道某个企业的忠诚度，有利于保证渠道的正常秩序，使渠道成员各方面自觉遵守渠道纪律，配合企业战略目标是实施，为完成“企业”的整体目标共同努力，最终达到共赢。在这种观念的指导下去处理渠道成员之间的冲突，将渠道成员视为企业的一个员工或一个组织。曾有学者提出在这个观念下通过培养“渠道成员的企业忠诚度”来减少渠道成员之间的冲突。纵向一体化需要雄厚的企业实力，所以不是所有企业都能实现纵向一体化，而且纵向一体化也会带来管理成本的大幅度上升，所以，对大部分中小企业而言，需要的仅是一种在纵向一体化下处理冲突的观念与思维。

　　（3）渠道重组
　　当发现某些渠道成员根本无法和本企业达成目标一致时，企业可能考虑将这个渠道成员从系统中剔除。另外寻找能够认同本企业战略，愿意有效配合企业目标实施的渠道成员。战略目标的一致性可以使制造商与经销商在一定范围内达成共识，对现实状况的判断更容易趋同一致，避免双方由于目标及认知差异引发的矛盾，在产业链上下游形成共鸣，为推动无边界企业整体战略共同努力，忽略短时期的个体利益冲突，实现供应链的整体最优。这种方法可能会给企业造成短时间的阵痛，但相对于企业的长期利益而言，还是有很大的必要性。
　　2．沟通机制
　　（1）沟通制度化
　　渠道的无效率在很大程度上是由于彼此之间缺乏足够的交流。沉默并不代表渠道成员之间有着良好的合作关系，而可能是彼此之间互相冷漠，从而将矛盾积累，一旦这种积累达到相当程度，便会产生剧烈的破坏性冲突。因此，渠道成员之间必须加强彼此之间的信息交流。具体的操作模式可以定期召开各个渠道成员之间的会议。这种会议可以由渠道成员的某个成员来主持。渠道成员可以成立一个非正式的委员会，从而将这种交流制度化。
　　（2）交换人员
　　渠道成员的互相派遣工作人员支持对方的工作，这种模式在许多著名的国际大企业中已经成为一种制度化工具。就一特定时期而言，这可能涉及单方面的人员交流或双方面的人员交流。
　　3．激励合作机制
　　相当多的实际调查证据表明经济动机在缓和渠道冲突中最为有效,而不是个性,渠道参与者及其关系史.正如奖赏权是影响一个渠道成员的高度有效方式一样,诉诸经济私利也是解决争端的最有效方式.当我们将经济理由与良好的人际关系中的充分沟通计划结合后更是特别有效.
　　制造商经常主办以零售商为目标的促销活动.在一些快速消费品行业,供应商斥巨资来创造销售点广告和店头展示.这些计划往往成为他们争论的焦点.供应商指责零售商拿了促销费用却没有进行其承诺的促销活动.相应地,零售商指责供应商没有给他们公平的促销费用及承诺的数额往往大于他们实际得到的款额.解决此类问题的一个有效途径便是将激励诉求和按绩效付酬结合起来,再由一个与零售商有良好工作关系的销售人员表达这个建议.该销售员良好的人际关系帮助他把零售商的注意力引导到激励方面来.而按绩效付酬制度则排除了那些对和供应商根本不感兴趣的供应商.经济激励并不是只是提供更好的价格或更高的津贴.有说服力的经济理由总是建立在一系列因素的基础上,它们能为渠道成员创造财务报酬.
　　
　　参考文献
　　[1]Philip Kotler,Gary Armstrong着，赵平、王霞译，《市场营销原理》第九版清华大学出版社 2003年
　　[2]Anne .T.CoughlanLouis Stern等着，蒋青云、孙一民，等译，《营销渠道》，第六版，电子工业出版社，2003年
　　[3]郭朝阳编著，《冲突管理：寻找矛盾的正面效应》广东经济出版社 2000年
　　[4]Stephen P.Robbins着，孙健敏、李原等译，《组织行为学》第十版 中国人民大学出版社 2005年。
 

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