实施“满意服务”战略激励方法探讨

　　摘 要：为适应高校后勤管理服务社会化、管理规范化、服务质量标准化的改革要求，建立新的后勤组织管理保障体系，完善后勤服务质量监控管理办法，使后勤服务的满意度与每位员工的报酬联系起来，对实施“满意服务”起到激励作用。经过试行取得了满意的效果，同时为高校后勤公司化、市场化改革提供了参考。
　　关键词：满意服务；测评；激励；竞争；
　　
　　0 前言
　　
　　改革开放30多年来，高等学校的发展经历了一个天翻地覆的历史性变革，这与党的正确领导是分不开的，随着高校的发展，高校后勤也逐渐走向市场化、公司化。市场的成熟与完善，使得竞争变得越来越激烈，许多企业不得不将更大的重点放在提供优秀的服务以保持客户的满意和忠诚，并使竞争优势得以持续，同样，高校的发展，使得为高校师生服务的高校后勤各系统之间的服务竞争也更加激烈。从而使高校后勤各方面的服务工作不断的提高到新的水平。
　　
　　1　顾客服务和满意度的测评
　　
　　要深刻了解顾客服务的根本内涵就要首先了解顾客的要求。对于高校后勤超市服务，顾客的要求主要有：(1)在这里购物从不担心商品的质量问题是顾客对零售企业产品质量的要求；(2)说到做到是顾客对商场信誉的要求，(3)产品种类及选择余地是顾客对产品齐全的要求“及时服务”、“给顾客被尊重的感觉”，“服务方式”及“专业性”是顾客对服务人员的要求，“退货换货的保障”、“送货时间的安排”、“送货速度”是顾客对售后服务的要求，(4)“能满足我的需求”是顾客对便利设施的要求，(5)“能容易找到我要求的地方，包括出口、卫生间、收银台、投诉台等”是顾客对整体布局的要求，(6)“产品标识清楚、明了”、“容易找到自己要买的商品”、“产品陈列”、“导购服务的有效性”是顾客对产品陈列、标识、导购服务的要求，(7)“促销活动的内容、形式，对我的吸引力”是顾客对促销活动的要求。在超市的日常服务管理的过程中仅仅了解了顾客也就是师生的要求是不够的，重要的是提供优质的服务来满足师生的要求。
　　服务是体现在细微之处，而不是通过一次“行动”，或一句“口号”可以传递的，但是究竟什么是服务呢?AlanDut-ka对服务(Service)的定义值得我们借鉴：SSincerity真诚(为顾客提供真诚、有礼貌的服务)EEmpathy角色转换(以适合顾客的角色或方式为顾客提供服务)，RRetiability可靠性(掌握服务所需要的专业技能并以诚恳的态度为顾客服务)VValue价值(提供顾客期望得到的服务，增加价值感)，IInteraction互动(具备优秀的沟通技能并及时给予顾客回应)；CCompleteness竭尽全力(竭尽全力为顾客提供所能做到的最好的服务)，EEmpowerment授权(给予服务人员一定权限以确保在一定时间内解决顾客的各类问题)。
　　
　　顾客的要求与超市的服务之间的接触经常出现困难，甚至产生不愉快，造成这种结局的原因应当归咎于服务员工与顾客两个方面。服务人员的原因可能包括：承诺的服务现在不能提供；行动迟缓；提供顾客不可接受的服务，顾客的原因可能包括：提出不合理的或特殊的或违反政策的要求；对待员工的态度和行为不能被员工接受，表现出违反社会道德的行为，我们一般以顾客的满意度来衡量超市服务的质量，但是严格意义上来说，顾客满意是由多种因素引起的，服务质量只是其中之一，因而说顾客服务的测评是一个与较多主观因素联系在一起的过程，所以顾客服务测评中最大的困难在于尽可能的采用客观的方法和对策来衡量师生对超市服务的满意。对于高校后勤超市服务的测评，不少高校经常使用的方法基本都是定点拦访问卷调查，就是由访员在事先选定的若干地点，如超市内外或卖场人口，按照一定的程序和要求(例如每隔几分钟拦截一位或每个几个人拦截一位等等)选取访问对象，征得同意后，在现场按照问卷进行调查。这种方式保密性强，回收率高，但调查费用比较高，超市可以使用顾客满意测量的调查结果，并从统计分析上与客户服务的内部测量进行比较。使用建立起来的这一关系，服务激励就可以立足于以上两方面综合测评的基础之上。
　　
　　2 将顾客满意的测评和销售的业绩与员工的报酬联系起来
　　
　　对实施顾客满意进行激励必须与对销售业绩的激励联系起来，总的目标是使销售业绩与顾客满意度的最大化，在实际操作中需要准确、适度的把握上述两方面之间的比例关系。如果只是将顾客满意测评结果作为一小部分参与到整个联系中时，对顾客满意的激励作用就会显得太弱，就会使得超市服务人员太多地重视超市的销售量而忽视了为师生提供令其满意的服务，相反，如果对顾客服务和满意的激励比例太大，则很可能发生超市销售人员因太多地注意使顾客以及师生满意，从而使其努力偏离增加销售量获得高利润的目标。
　　为此，我们设想的总体思路是：把对顾客满意的测评的激励机制与提高销售量获得高利润挂起钩来。具体的方案如下：
　　(1)对面积不同、分区不同的销售水平设定一个销售标准。例如，对面积不同的各个分店设定一个销售任务目标：1000m2(卖场建筑面积)销售额90万元／月、300m2销售额35万元／月、100m²的15万元／月最低不得低于10万元／月，对于卖场中不同的区域同样设定一个销售目标。在高校后勤超市销售中食品类是销售中的大头，约占55％～70％，百货类、文具类、洗化类、卫生用品等占30％～45％。对于各店实现总目标80％～90％、91%～100％和101％以上的分别给予1000元、2000元和3000元的目标奖(根据超市面积大小可进行调整)，对于低于80％的同样可以设定惩罚标准，各个分区实现销售量80％～90％、91％～100％和101％以上的分别给予各个分区100元、200元和300元的分区目标奖，对于低于80％的同样可以设定惩罚标准。那么对于服务人员的不同岗位店长、区域长(组长)、普通员工获得目标奖的分配系数具体如下，对于一个店来说，店长目标奖系数为1/4；区域长(组长)目标奖系数为1/4(所有区域长平分)，普通员工目标奖系数为1/2(除店长、区域长外剩余的员工平分)，对于区域目标奖店长不参与分配，区域长和本区域的员工平分，例如：A店有店长2名，区域长6名(分为6个区域)，普通员工30名，该店的目标奖为2000元，其中一个a区域(普通员工5名)的区域目标奖为200元，那么对于a区域的区域长本月的完成配额奖约为116元，员工约为66元，其他区域的区域长完成配额奖约为83元。员工约为33元，店长配额奖为250元。
　　(2)依照对销售人员在所属区域中的顾客满意度的测评决定一组分级别的系数。例如，顾客满意测评小于85％，
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />85％～95％和95％以上，可以分别给予0.75、1.25和1.75的系数。
　　(3)按照服务人员用自己诚心的服务而得到顾客嘉奖，根据嘉奖的不同给予通报表扬、50元～300元不等的奖励。例如，顾客口头或电话感谢的通报表扬，感谢信、海报类感谢奖励50元，在超市产生较大影响的奖励100元，通过上级部门(总公司)进行感谢的200元，在学校内产生较大影响的可奖励300元或更多。在奖励的同时要认真进行总结，加大宣传，用个别的行为来影响和鼓励其它员工。
　　超市服务人员最终所得的奖金为他所在店的销售额实现情况的奖金加上其所在区域的销售额实现情况的奖金，再乘以其所在区域获得的顾客满意得到的系数，如果有嘉奖根据具体情况加上相应的奖励，这样，假如一个普通员工(A店)所在店的销售量实现了配额的95％，所在a区域实现了区域配额的92％，顾客满意的比例高于96％，没有得到顾客的嘉奖，则该服务员应该得到一个数量为(2000×1/2÷30+200÷6)×1.75=116.7元的奖金，如图表1所示；
　　员工奖金具体计算公式如下：
　　(店面目标奖励×分配系数÷人数＋区域目标奖励÷员工数)×满意系数＋嘉奖
　　表1考虑销售量配额、顾客嘉奖和顾客满意制定激励方案，上述方案给出的是一种设计思路，在实际操作中，不同的系统可以根据自身的特点就方案中的各项指标的等级幅度进行适当的分割(或粗或细)，以设计出适合本系统实际情况的方案，不能生搬硬套一些不适合自己的方法，只有这样才能真正的做到将顾客满意的测评与销售的业绩、服务员的报酬联系起来。
　　顾客满意的激励方法将顾客的满意度测评结果直接影响服务人员的报酬的制度，这样使超市利益与员工个人利益密切相关，提高员工的主动工作的积极性，提高超市的利润，这也是市场竞争的结果，也体现了高校后勤“整体切块、自主发展”积极融入到市场竞争中的现代高校后勤公司化的理念和哲学。它的优点就在于；(1)使服务人员对顾客的良好服务获得了有效的外在激励，实现了对于满意服务这样一个软理论的硬理解，(2)它在激励服务人员向顾客提供良好的服务的同时，也激励了服务人员实现配额的努力，(3)为整个后勤超市系统实现从“满意服务”战略获得持续竞争力提供了实在而有效的方法及理论。顾客满意激励法同样也适用于提供其他服务的系统。
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