营销渠道冲突与协调研究

　　摘要：渠道在不断地发展与改进过程中，其冲突也日益普遍和多样化。协调快速消费品的渠道冲突，是快速消费品行业健康发展的重要保证。文章分析快速消费品行业的渠道冲突普遍性、复杂性、多样性的特点，阐述其现象以及其发生三大原因——目标冲突、领域分歧、感知差异；最后，从理念层建立机制与操作层两个层面入手，提出快速消费品渠道冲突的协调机制和冲突协调策略。

　　关键词：快速消费品；渠道冲突；协调
　　
　　随着快速消费品行业微利时代的到来，厂商、经销商、零售商的矛盾更加激烈，这就需要结合理论界提出的协调机制，运用合理的对策以达到平衡冲突的目的。渠道冲突是指一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止和防碍他达到目标的行为。快速消费品是指那些生命比较短、消费速度比较快的商品。本文将结合理论，提出快速消费品行业渠道冲突的相关现象，解析其冲突发生的具体原因并提出对策。
　　
　　一、渠道冲突概述
　　
　　对于渠道冲突，Louis W.Stern、Adel I.EL-Ansary和Anne T.Coughlan（2001）认为，渠道冲突指的是某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。有很多学者对渠道冲突产生的原因进行了探讨。西方渠道行为理论认为，渠道冲突有三个根源性原因：渠道成员的目标（目标不相容）；他们对现实的理
　　解（感知差异）；他们认为自己的领域是什么，或者他们应当行使自主权的区域是什么（领域冲突）。
　　
　　
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二、渠道冲突协调机制分析
　　
　　分销渠道冲突管理，是指从分析渠道成员之间的各种冲突入手，针对各种冲突的特征和产生的原因，实行计划、组织与控制的方法。机会主义治理渠道冲突观认为，渠道关系初期进行渠道成员选择，渠道关系持续期谋求长期导向、动态、协商、开放的渠道关系，可以确保渠道冲突管理对全过程的“生命周期观”。
　　（一）西方行为理论渠道冲突协调机制
　　在营销渠道冲突协调研究中，国内外学者在很大程度上以组织行为学中的“冲突”理论为基础，对渠道冲突进行研究，并形成相应的协调理论。从文献分析，可以分为以下几种观点：
　　1、从渠道权利的角度解决冲突。斯坦恩（2001）在丹特和斯库尔建立的冲突解决程序上，根据渠道权利的对称性和渠道成员关系密切度以及合作意识度，建立了“信息保护型”和“信息密集型”冲突解决模型。但他指出，尽量使用信息密集型的冲突解决战略，因为这样可使渠道关系更长久、成员的态度更趋于合作。
　　2、从协调手段的角度解决冲突。Anne T.Coughlan，Erin Anderson （2001）等，提出了概念模型：他以渠道成员的固执性、对达成自己目标的强调力度和一定程度的合作性、对另一方目标的关心为变量，将渠道成员的谈判方式区分为：回避型、迁就型、竞争或进攻型，妥协以及合作或问题解决型，这种处理冲突的方法有合理性。但这个模型在认识渠道冲突及处理冲突方法上过于狭窄、方法单一。
　　3、从协调主体的角度解决冲突。夏春玉（2004）认为在协调渠道冲突时，各种冲突处理中，区分是由渠道成员的一方或多方来解决。在行为理论基础上建立的渠道冲突协调理论中可以看出，对冲突的研究都集中在具体的操作层面，通过渠道之间互换合作、联营、调解、仲裁以及互换人员来处理冲突。而在协调管理冲突问题没有确立两个不同的时间结构（渠道关系确立前和渠道关系确立后）。因此，在渠道关系中发现和管理冲突，对于渠道合作是至关重要的。
　　（二）动态理论渠道冲突协调机制
　　西方学者Larry Rosenbery提出动态管理理论渠道冲突协调机制，在这一理论的指导下，国内也有部分学者从动态原理和生命周期理论方面建立协调冲突的模型。高维和等（2006）认为渠道冲突管理机制从发生冲突的前因来分析，突出机会主义是冲突发生的直接前因，并针对不同的机会主义给出了相应的治理机制，希望通过对机会主义控制来避免渠道冲突的产生。
　　（三）两种渠道冲突协调机制的对比分析
　　通过对两种渠道冲突协调机制的对比分析得出（见表1），渠道冲突协调机制的建立，要从原则上考虑也要从细节着手。下文将以快速消费品行业为例，分析其渠道冲突的特征、现象、冲突产生的原因、结合上文的理论，探讨一种全程的动态的具体的渠道冲突协调理论模型。
　　
　　三、快速消费品行业渠道冲突的特点、现象及原因
　　
　　快速消费品是指那些使用时效较短、流转速度较快、价值不高、易于消耗；消费者分布广、购买频率高、购买持续时间长，多是消费者的生活必需品。由于快速消费品消费者数量多，分布范围广，故企业一般都会用中间商的分销模式，层级较多的渠道对产品的分销能力也较强，但产生渠道冲突的可能性也较大。
　　（一）快速消费品行业渠道冲突的特点
　　1、渠道冲突的普遍性。国内快速消费品企业渠道冲突日趋尖锐化和表面化。渠道冲突不仅存在于本土企业的渠道体系中，而且也存在于一些有着丰富渠道管理经验的跨国公司在我国的渠道体系中。以著名的美国宝洁公司为例，作为西方著名品牌进入我国大陆市场的典范企业，其无缝分销渠道策略常为人们津津乐道。这种渠道策略在宝洁公司初入我国市场的几年，发挥了不小的作用。但是随着时间的推移，其渠道体系日益变得臃肿，渠道也变得错综复杂，宝洁曾因其分销商、直销商过于庞杂，在分销渠道上的混乱，与较大的经销商产生了很大的冲突。在我国，快速消费品行业渠道环境相当复杂，一方面，商业经营业态呈现多元化发展格局，各种零售业态层出不穷，面对零售业态的革命，商业流通渠道也处于不断变革之中。另一方面，快速消费品行业中普遍采用的多层次的销售网络，由于渠道过长，不利于市场信息的反馈与厂家对渠道的控制管理。这种复杂多变的渠道环境，由于体制的不完善，矛盾丛生，极易引发严重的渠道冲突。
　　
　　2、渠道冲突的多样性和复杂性。渠道冲突所表现出的冲突形式以及在冲突中所涉及到的各种利益关系更是相当多样和复杂的：如生产商与分销商之间的窜货冲突，分销商之间恶性价格竞争引发生产商与分销商之间、分销商与分销商之间的渠道冲突以及分销商大户称霸问题引发的各种水平的、垂直的甚至多渠道的冲突。由于我国的快速消费品市场目前还处于一个转型时期，转型市场是一个不成熟的市场，体制的不健全和市场环境的多变性，给企业的经济活动带来了很多不确定性。渠道环境的复杂化，使企业一方面要面临百货商店等传统渠道没落重整的局面以及分销渠道网络扁平化变革的挑战，因此，诱发渠道冲突的原因也呈现了多样性与复杂性，给企业的渠道管理工作增加了很大的难度。
　　3、新兴渠道诱发的多渠道冲突。在最近几年，快速消费品出现了商业超市、批发市场以外的日化产品销售渠道，主要是在品牌连锁专门店、直销渠道等。它们对传统渠道的冲击日益增大。如网络分销渠道使信息沟通由单向变为双向，一方面，企业可以在互联网上发布有关产品的价格、性能、使用方法等信息；另一方面，消费者也可以通过互联网直接了解产品信息，做出合理的购买决策。同时，生产者还可以迅速获得消费者的反馈信息。另外，电子化渠道提供更加便捷的服务。在网络营销中，消费者可以直接在网上定货和付款，交易变得极为方便。同时，生产者也可以通过网络为消费者提供售后服务和技术支持，降低了服务成本。电子化渠道的这些优势，加上物流运送体系的完善和银行结算体系的改革，使得电子化渠道日益繁荣，同时也给传统渠道带来巨大冲击。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　（二）快速消费品行业渠道冲突的原因
　　1、目标冲突因素。每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标，因此，会采取与其他渠道成员目标不一致的行动。（1）分销商经营竞争对手产品。制造商和分销商的目标不相容原因中包含次级的分销商经营竞争对手产品因素。快速消费品制造商不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线，希望分销商能长期地和制造商合作，更关注于产品的发展。尤其在当前的快速消费品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力，另一方面，分销商对某一产品并不忠诚，常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，追求现实的利润，并免受制造商的控制。（2）价格折扣产生越级销售。价格属于渠道目标不相符的范畴内，是影响快速消费品制造商、分销商、顾客和产品市场前景的重要因素。目前，许多快速消费品企业在产品定价上仍然沿用老一套的“三级批发制”，即总经销价（出厂价），一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销商直接做终端，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。如果经销商重利不重量，则这个价格体系所产生的空间差异就非常大，如果生产商对渠道控制不利，就很容易造成价格体系混乱从而引发渠道冲突。合理的价格政策，是维护厂家利益、调动分销商积极性的关键。而分销商为了能赚取更好的利润，而越级发货给零售商或直接发货给消费者，有些制造商也会为之。由于目标不同，价格问题常常会成为生产商与分销商、分销商与分销商之间冲突的焦点。生产商不适当的价格政策、激励机制都可能会诱发价格冲突。
　　2、感知差异冲突因素。渠道成员的立场不同，对渠道系统的认识与新变化和新情况，在认知上总会有差异。（1）存货水平认知差异。渠道成员的认识不同可能导致存货水平冲突，在快速消费品行业中，由于产品低值易耗，制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。以宝洁公司的分销商佳之兴公司为例，在其进行信息系统革新之前，由于分销系统信息不灵、效率低下，库存结构很不合理，每天都存在着产品断货和滞销的情况，因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。（2）新旧产品交替认知差异。当制造商推出新产品时，则希望与自己的宣传策略同步，把旧产品换为新产品，以此来扩大自身的形象；但分销商与零售商则要维护自己目前的利润水平，不愿意把老产品以低价销售出去。
　　3、领域冲突因素。领域冲突有四个主要因素：覆盖地域、服务对象的人口、成员的职能和任务、营销中涉及的技术问题。（1）快速消费品行业分销区域。分销区域因素是覆盖领域冲突原因的次级因素，但在快速消费品行业中是一个非常重要的冲突因素，许多冲突和矛盾就由于分销区域因素所造成的。窜货问题就是快速消费品行业分销区域混乱造成渠道冲突的典型。窜货——某一个区域的市场突然流入了大量本来应该在另一个区域市场销售的货，打乱了该区域的市场秩序。造成窜货问题的主要原因有：价差诱惑、销售目标过高、经销商激励不当、推广费运用不当。（2）争占对方资金。快速消费品行业的制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款，而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。渠道成员都希望能使对方受到约束，而自身得到实质上的利益。浙江纳爱斯集团在全国进行大规模市场推广时，需要大量的财务支持，费用一直是捉襟见肘，随着市场推广的不断成功，许多公司希望能成为纳爱斯集团的分销商，纳爱斯集团就要求加入的分销商先交纳一定额度的保证金，并承诺支付比银行高一个点的利息。实质上纳爱斯集团占有了许多分销商的资金，用来缓解自身资金的压力，各地分销商也因保证金的缘故而处于相对弱势地位。（3）技术咨询与服务问题。技术咨询与服务问题因素也从属于渠道成员的领域冲突的范畴之内的，对某些用户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其需求的产品来满足消费需要。快速消费品行业分销商能不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。制造商希望在一些技术强的产品上分销商能够为消费都提供咨询，但分销商出于利益的考虑，而不愿在上投入过多，只等待制造商来提供支持。
　　
　　四、解决快速消费品渠道冲突的对策
　　
　　（一）冲突协调理念层面——建立冲突协调机制
　　从理念层面出发，则应要从渠道管理与设计时全程考虑冲突协调机制的建立，为管理层协调冲突提供理论依据。渠道冲突是渠道矛盾激化的表现，有时也是渠道竞争的一种形式。而且冲突也不是一成不变的。会经历从“潜在的-情感的-显现的冲突”这一过程。马森伯格则对冲突的演变更加细化为八个阶段：营销目标、有无计划行为、外部环境影响、紧张、发生冲突事件、冲突表面化和激烈化、解决、结局。由于营销目标确定了分销渠道，再对渠道成员评估与选择时，则可以引入机会主义冲突协调机制来评估，在渠道设计时，不让机会主义有机可趁。当机会主义协调机制作为初始的管理原则后，再引入营销渠道冲突动态管理系统。这一冲突动态管理系统的建立，及时、经常地检查渠道成员的合作关系。确立渠道成员的共同目标、合作价值观、鉴别渠道冲突的发展演变过程，在渠道冲突激烈化之前采取措施加以控制，必要时通过渠道调整与重组来消除不可调和的渠道冲突。
　　（二）冲突协调操作层面——有效地制止和协调冲突
　　1、目标冲突角度来协调冲突。渠道成员各自都有自身追求的利益与经济效益。所以对价格的感知、经销商经营对手产品渠道成员都有各自己的看法，这些分歧导致冲突的产生，此时，则可以用目标管理法来协调冲突。由于导致渠道冲突的首要原因就是渠道成员的目标不一致，如何协调渠道成员的目标，是解决渠道冲突的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一步——树立适当的目标管理细则。团结渠道成员和建立以实现目标为中心的关系规范促进渠道环境的改善（见图1）。快速消费品制造商，为树立品牌和抢占市场往往关注长期的效益和规模效益，而经销商或零售商则更关心目前的销量和利润。从某种程度上讲，渠道中的成员为了提高自己的效率或节省成本，还是愿意为渠道的整体目标而做出一定的贡献，因为这毕竟是一件双赢的事情。
　　
　　2、感知差异角度来制止渠道冲突。快速消费品渠道冲突的具体原因分析中，感知差异是不可避免的。渠道系统中出现的新情况、新变化以及对市场的认识和预测都会产生差异。那么在渠道建设时，做好渠道的战略设计与组织工作。快速消费品行业的渠道多种多样，销区域也广泛，在渠道模式的选择与组织工作上，一定要结合企业与分销区域特征来确定营销渠道，使渠道建设者与经销商、零售商更好的、更有效地交流、沟通，从而缩小对现实感知的差距。
　　3、从领域冲突的角度来协调冲突。分区域销售、企业争占对方的资金、技术与服务的负责不明确，属于渠道成员的领域冲突范畴，跨区域销售产品，快速消费品行业的制造商希望分销商能先付款再发货，而经销商则希望先发货再付款，渠道成员都希望能使对方受约束，而自身得到实质上的利益，厂商、经销商、零售商的职能不分，都不想提供服务与技术支持，因此渠道成员的冲突将会发生。
　　领域冲突的解决，借助张鹤的渠道诊断方法来协调，建立科学的分区业务管理制度，其目的是：促使渠道内部各成员各司其职，各显其能。在公正、规范的制度下平等竞争，并增加了奖惩条例，更有效地防止领域冲突的恶化。
　　
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