客户关系管理在航空公司的实践研究

摘要：文章从客户关系管理的基础理论入手，分析了航空公司实施CRM的必要性，对航空公司实施CRM的实践过程进行了分析。
关键词：客户关系管理 航空公司管理 实践分析
        1 客户关系管理理论概述
        客户关系管理的应运而生，有其客观的现实需要。首先，企业的营销和客户服务部门难以获得所需的客户互动信息。其次，来自销售、客户服务、市场、制造、库存等部门的信息分散在企业内。这些零散的信息使得各部门无法对客户有全面的了解，各部门难以在统一的信息层面上面对客户。这便需要企业各部门对面向客户的各项信息和活动进行集成，实现对面向客户的活动的全面管理。
        归纳起来，企业实施客户关系管理的目标有三个方面：①提高效率。通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够更高效的运转。②拓展市场。通过新的业务模式（电话、Internet）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。③保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息，得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并且更好的吸引新客户。
        2 航空公司实施CRM的必要性分析
        跨国的航空联盟在上世纪主导着世界航空运输的潮流，在本世纪的未来一段时期内还将继续主宰。从二十余年前国外航空公司开启中国市场到今天大举进入，外航在中国做了大量的营销活动。其市场战略、营销策略为国内航空公司如何应对加入WTO后国际市场竞争提供了生动的、鲜活的、近距离的教材。客户关系管理正是外国航空公司运作多年行之有效的营销手段之一。航空公司具备实施CRM的条件。首先，航空公司客户多；其次，航空公司的信息化程度较高。
        在客户资源方面，航空公司的客户最为符合托累多的80/20法则，即80%的贡献来自于其中20%的旅客。在航空公司导入CRM，其目的就是要将这20%的旅客尽量挖掘出来，并作为资源好好管起来。在航空市场竞争异常残酷的今天，客户选择空间及余地显著加大，航空市场也早已从卖方市场转变为买方市场，各个航空公司提供的产品也不再是无差别的。客户需求出现个性化特征无疑对市场营销提出了更高的要求，航班时刻的调整、飞机客舱设施的更新、奖励计划的实施都会影响航空公司客源，市场营销在此时此刻更必须有创新。在目前仍以价格竞争为主要竞争手段的时期，客户关系管理的实施无疑为航空公司间的激烈竞争氛围中带来一些新的气息。有些航空公司充分利用互联网来扩大自己的销售触角，逐渐改变长期以来航空公司营销过分依赖代理人，并被其牵制的局面。这种竞争手段无论在速度、在层次、在质量还是在时间上都是过去的竞争手段无可比拟的。
        3 航空公司实施CRM的实践分析
        旅客对于航空公司来说，不得不说是稀缺的资源。客源的增长远比不上各航空公司在运力上投入的增长。有效地开拓和维持回头生意的可靠方法为数不多。其中，常旅客计划是能够直接影响客户购买行为、留住客户的营销举措。航空公司正投入数以百万计的资金建设数据仓库，使他们能确定哪些是自己的顾客，以及采取什么措施赢得顾客的忠诚。每个行业的公司都利用自己收集的顾客资料，预测顾客将来的购买行为。对于航空业，客人的历史记录汇集了客人的一系列数据和偏好。在美国联合航空公司，通过客人历史记录可以了解客人对机型及座位的偏好、机票价格承受程度、个人爱好以及机上餐食等特别要求。这些信息都用来为客人创造尽可能最好的体验。
        CRM的核心思想就是客户是企业发展最重要的资源。航空公司实施CRM，首先要实现业务流程的改造。        CRM中的相当一部分内容是提供一个公司与旅客间交流的界面，也可以说是CRM前端的部分。从最一般的广告，到客户服务电话，常旅客奖励计划等等。这一部分最为被大众熟知，在整个CRM的建设实施中，这一部分也相对容易一些，但是实施CRM真正的核心应该是客户的诉求或信息在企业内部流动并被整合的全过程，也可以说是CRM后端的部分。这里姑且将供各类客户信息或诉求传递的渠道称为管道。运转良好的CRM的管道应该是畅通的，各司其职的。通过前端进来的信息通过不同的管道流向它该去的地方。管道的铺设肯定会对原有模式发出挑战，这便是业务流程的改造。业务流程改造的首要环节是员工思想观念和企业文化的改造，要在员工中树立以客户为中心的工作理念，要在企业中营造适应于本企业的良好的文化气氛。在实施CRM过程中，应该处理好前端与后端的关系，否则CRM只能是有华丽的外表，而无实际的内容，难免流于形式，也就不成其为什么CRM了。传统方式下，航空公司的营销人员都是以销售业务链条中的某项业务为中心，业务流程和岗位划分得相当细。一个员工只要做好岗位业务就符合要求了。对员工来说，以客户为中心就是做好本职工作。实施CRM后则不同，客户资源的开发和管理是一项弹性极大的工作，很难标准化。员工必须时时刻刻盯住客户、关注客户、主动了解需求并及时调整工作。目前之所以普遍采取区域商务代表或客户经理来承担这项工作，就在于这项工作有很大的弹性。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />       以客户为中心，还要牵涉到以什么样的客户为中心。客户的种类多种多样，必须要根据客户对公司的贡献度，以及客户类型提供差别服务。这便是航空公司推行常旅客计划的依据。常旅客计划必须是综合性营销中的一部分，必须以航空公司庞大的航线网络做支撑。虽然这些计划可能建立不了持久的顾客忠诚，但仍然能够提供真正的营销价值，成为回报的强力动因。
        为提高客户满意度，航空公司必须要掌握客户信息，准确把握客户需求。在搜集和掌握客户信息方面，航空公司有其得天独厚的条件。定座系统、离港系统等等都可以帮助航空公司来实现。定座系统记录了旅客的出票时间，航班时间、航班承运人等信息。在收集了大量的定座记录并加以分析后，我们便可掌握旅客的消费习惯，是习惯提前定座还是随到随走，偏向于哪个公司的航班等等。离港系统则记录旅客是否按时搭乘航班，如果哪位旅客乘机频率和No Show的频率一样高，那么他很可能是位商务繁忙的人士。但凡此类的信息，经过分析，在航空公司是非常受欢迎的。目前，定座系统、离港系统的数据还未被航空公司当作资源真正用起来。其实，只要借助一些大型数据库分析软件，这些大量看似枯燥的数据转眼就会变成航空公司需要的决策依据。除了定座系统和离港系统，掌握旅客信息最直接的途径可能要算航空公司自己的定票单据了，它是航空公司与旅客首先接触的界面。但实际工作中，对定票单的分析往往被忽视掉。大量的定票单据同样可被用作分析的材料。
        对航空公司营销体系的业务流程改造是整个业务流程改造的重点。航空公司的营业部作为基层销售组织在运用CRM后，营销发生很明显变化，首当其冲是营业部的核心职能变了，过去营业部的岗位设置和人员安排都是按照销售业务的流水线来确定的，柜台、财务是核心岗位，现在要转变为以客户开发和管理工作为核心。营业部也由业务经营场所，转变为客户资源开发、服务和管理的中心。

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